绩效管理：原理与实践—人力资源管理与开发.docVIP

绩效管理：原理与实践 授课老师：浙江大学副教授苗青（工商管理博士、管理科学与工程博士后。手机号码：） 基本思路：绩效管理是一种科学方法，赏罚分明。 关健要点：客观公正。 一、一个管理者的绩效考核制度反思： 绩效考核的基本条件：领导坚决推行；组织架构稳定：岗位职责明确；上下高度认同；员工队伍文明；薪酬稳步提 升；忍受重人非议。 绩效考核的现状评价：“唉，有比没有好”。 （一）主管在业绩管理中的角色（对员工）： 辅导员工按公司要求完成各项工作； 提供员工完成任务的资源； 提高员工职业技能； 解决员工在工作中的障碍； 为员工规划职业方向。 （二）主管在业绩管理中的角色（对公司）： 对公司和上级目标负责； 是公司完成业务的中坚力量； 是公司和员工构通的中间体； 保证公司政令的畅通。 （三）员工在业绩管理中的角色： 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 致身于自身能力的提高； 寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作。 （四）人力资源部在业绩管理中的角色： 为公司建立业绩管理系统； 为主管、经理提供日常管理工具； 培训员工怎样使用业绩管理系统 确保公司业绩管理系统的正常运作。 绩效考核：提高能力、培养人才。 二、绩效考核常见的八大误区： 监督角色和负责角色混乱 缺乏明确的工作绩效评价标准 工作绩效评价标准来源于主观（管）意志 工作绩效评价标准不够合理或缺乏挑战性 工作绩效评价标准的可衡量性太差 评价者的失误 绩效反馈不良 消极地进行构通 工作绩效评价数据使用有误 三、绩效=能力×态度+机遇 能力 能力好 态度差[心态辅导] 态度好 能力好[加薪加爵] 能力差 态度差 态度好 能力差[业务辅导] [减薪降职] [转岗辞退] 态度 四、非业务部门绩效考核：出路？！ （一）企业管理要掌握两个原理： 优势定律（28定律）； 短板定律； （二）明确绩效考核定位： 鼓励突出贡献者（最优秀的5%）-加薪、提拨； 惩罚突出失败者（最糟糕的5%）-减薪、辞退； 检查一般水平者表现和结果-弱化打分，尽量不排队。 五、绩效管理出发点-员工操作 （一）业务部门[结果比过程更重要，效益利润] 强化“数量打分、表格化打分”，因为这些岗位的结果可以量化、容易评比； 以“结果排名”为手段，以“效率、能耗和质量”为参照点，以“奖励、惩罚、晋升、辞退”为目标。 （二）非业务部门[过程比结果更重要，服务支撑] 强化“非量化、非表格”评语，因为这些岗位的内涵无法细化、客观量化； 以“言语激励、构通鼓舞”为手段，以“关健性重大事件”为参照点，以“提升能力、晋升”为目标。 六、绩效管理出发点-中层操作 频率：半年一次为佳； 绩效理念：德能勤绩； 操作模式：述职报告+民主评议+重在反馈 七、绩效反馈：难点何在 反馈的时候，要描述不要判断； 要侧重表现，不要攻击性格； 要有特指，不要笼统模糊； 反馈眼神，不要吝惜你褒奖。 八、从负面反馈走向建设性的反馈1 汉堡原理； 先表扬特定的成就，给予真心的肯定； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。 九、从负面反馈走向建设性的反馈2 描述行为--表达后果—征求意见—着眼未来 十、绩效考核算的新方法：辩论赛 海外的新方法：360度考核 考核人：主管、下属、自身、顾客、同事 有利之处： 不利之处： 十一、案例：绩效考核方案设计 （一）杭州某国有企业，从事农产品批发与集散业务，有绝对市场龙断力，市场占有率高，口碑好。 （二）董事长有极高威信，年青有魅力，省管干部。 （三）干部多员工少，青年人过早地老化为干部，工作激情较低。 （四）职级体系：员工、资深员工、主任助理、副主任、主任、总经理助理、副总经理、总经理、董事长。 （五）如何进行绩效和薪酬体系改革？ 德能勤绩四个维度评估体系 中层干部述职报告体系 薪酬体系调整 新员工入职体系 人力资源管理与开发 一、人力资源管理：一切影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践 以及制度。即与人有关的管理实践。 人员规划-人员招聘-人才选拨-培训开发-绩效管理-薪酬管理 二、人力资源管理的价值？ 人力资源管理实践：人员规划、招聘选拨、薪酬绩效…… 员工满意度和积极性、创新产品和创新服务、高效的生产率和质量、企业形象和品牌地位 企业的竞争力、企业的绩效 三、人格测试：五大人格 外向性：友善的、好社交的、健谈的、表情丰富的； 调整性：情绪稳定的、不沮丧的、安全的、满足的； 愉悦性：谦恭的、信任他人的、和善的、宽容的、合作的、仁慈的； 责任心：可靠的、有组织的、坚持不懈的、细心周到的、成就导向的； 好问的：好奇的、富有想像力的、有艺术敏感性的、活泼有趣的。 四、五大人格与工作特征： 外向性 销售工作 调整性