领导风格之中和型领导：柳传志.docVIP

PAGE7 / NUMPAGES7 领导风格之中和型领导：柳传志 道中和／文 中和型 HYPERLINK /BK/%C1%EC%B5%BC.HTM \t _blank 领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。 我们以 HYPERLINK /BK/%C1%F8%B4%AB%D6%BE.HTM \t _blank 柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析。 1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了 HYPERLINK /BK/%C1%AA%CF%EB.HTM \t _blank 联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。2007年，中国品牌研究院发布了《中国个人品牌价值百强榜》的新榜单，柳传志以14090万元的个人品牌价值排在总榜第一位。 柳传志在短短20几年的时间里取得了如此巨大的成功，是非常值得我们研究的。我们可以从柳传志喜欢说的几句话中看出他具有的中和型领导的特征，特别是他的包容性和实用主义的态度表现的非常突出： 小公司做事，大公司做人； 你得知道自个儿是谁； 你想到墙的那边去，就一定要把墙打个洞，人是过去了，可是墙被打破了。你为什么不能好好地沿着墙走一遍，找到门，从门里过去； 大环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还是改造不了，你就好好地去适应环境，等待改造的机会。 到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。 凌志军在《联想风云》中对柳传志的所谓“智慧要素”有一个精妙的描述，他是这样说的：“在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是‘妥协’。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西??，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西，然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。” 凌志军所谓的“智慧要素”充分体现了柳传志“中和性”的 HYPERLINK /BK/%C1%EC%B5%BC%B7%E7%B8%F1.HTM \t _blank 领导风格，一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。 追求共同的信念和目标 拥有坚定的信念和目标，对未来充满希望，是柳传志的一个显著特征。在这一点上，他的表现有点像是一个进攻型的领导。但他并没有仅仅突出个人的愿望和动机，而是更加关注和反映他人的愿望和动机，在此基础上形成共同的愿望和目标，这是他不同于进攻型领导的地方，也是不同于防御型领导的地方。 关注他人利益 在追求信念和目标方面，如果说柳传志有区别于进攻型领导的地方，就在于他的信念和目标是建立在维护他人利益基础之上的。也就是说，他非常关注下属的个人收益，希望能够给自己的下属带来更多的实惠。 1989 年公司的经营业绩大幅度上升，销售收入22364万元，增长71%。柳传志要给员工兑现年初许诺的奖励。但当时国家颁布有奖金税（发奖金超过3个月的工资，当时的工资标准是每月60元，每多发一元要交三元的税）。如果交税就无法给员工发奖金，柳传志不愿失信于自己的员工，就让人拿着30万元的支票去广州的一家企业套取现金。不想几个月后事情败露，税务局立案调查，经过过多方求情和斡旋才免除了柳传志的法律责任，以罚款9万元了结此案。 他不仅冒政策上的风险用支票套取现金给员工发奖金，而且还利用“企业有支配福利基金的权力”将福利基金分割划归到员工名下，到了年底，每个员工都能得到一张纸条，上面写着他有多少福利基金。员工不能支取现金，但可以用它来购买住宅、养老保险、通讯器材、子女教育费等。1992年员工平均享有的福利基金人均大约1万元，相当于固定工资的两倍。这在当时是一个非常吸引人的一个数目，联想的所有员工都从中得到了很大的实惠。 80年代在柳传志一家7口人住在12平米房子的情况下，他首先为倪光南和陈大有解决了三间一套的住房。1992年，他又以贷款购房的方式为72名年轻人解决了住房问题，这在当时的北京引起了不小的轰动。36岁的李晓枫对记者说：“我很幸运，居然买到一套三居室。我的同学在别的单位工作，虽有博士学位和副教授职称，但最近才分到一居室。”28岁的郭为私下里说的更干脆：“老柳这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给老柳了。