《绩效指标设置中的三步九问》梅峰201409.pdfVIP

绩效指标设置中的三步九问 作者：梅峰 第一步 外部分析 彼得〃德鲁克说过：“结果只存在于企业的外部，而在企业的内部，只有成本。” 本文坚持绩效结果论，同样认为绩效指标应该来自于外部而非内部，来自于输出而 非过程或输入。企业战略作为企业满足外部环境要求，尤其是顾客需求的产物，在 根本意义上是有效设臵绩效指标的唯一源泉。由此，绩效指标设臵的第一步是外部 分析，重点分析战略中的目标、策略、行动、资源对各部门/员工产生的绩效要求。 尤其需要注意的是，企业战略方案中对价值定位的选择，对外部机会和内部短板的 判断，对长期和短期、整体和局部的权衡等等将直接影响绩效指标的方向、赋值和 相互关系。 第 1 问 战略分析：绩效指标是基于战略分解 OR 岗位职责？ 绩效指标必须基于战略分解，包括后述的流程分析属于战略在水平方向的分解， 组织分析属于战略在垂直方向的分解。用于分解的工具有很多，如平衡计分卡（含 战略地图）、价值树、鱼骨图等。然而，在实践中，仍然存在基于员工岗位职责设计 绩效指标的现象，其中原因部分是绩效指标设臵的取向产生了偏差，部分则有存在 的合理性。 【案例 A】某包装设计公司以提供某类产品包装的整体解决方案建立竞争优势， 其中以品牌定位、创意设计、工艺研发、生产服务为价值链的核心环节。该公司培 训专员原来的绩效指标主要是培训计划达成率、培训人员考试合格率等，后经战略 分解得出具有战略支撑作用的创意设计师、规划工程师等 5 个关键性职位，并将每 个关键性职位区分出 4 或 5 个能力等级，而新的绩效指标则改为关键性职位在各个 能力等级的评鉴合格人数。 【案例 B】某电机制造公司在培训方面，已建立了规范的运作流程、各职位培 训需求蓝本、标准课程库和内部认证讲师团队等，其培训专员的绩效指标则是各职 位培训需求达成率、培训课时和人次及课程满意度等指标。 1 案例 A 中，培训专员的绩效指标基于战略分解产生，而案例 B 中，培训专员的 绩效指标基于如何更好地完成岗位职责。这两位培训专员面临的不同绩效指标设臵 取向在各自条件下均是有效的，造成这种现象的一个关键因素是战略的动态特征， 前者所在公司处于战略转型期，其绩效指标属于建立竞争优势的战略性指标，而后 者所在公司处于战略稳定期，其绩效指标属于追求精益求精的运营性指标。 第 2 问 流程分析：绩效指标是满足外部需求 OR 内部创造？ 流程分析的重点是对流程的需求方即内外部客户进行分析。在实践中，仍存在 各个部门/人员内部提出绩效指标，或由人力资源部与其进行协商确定绩效指标的现 象。根据木桶原理，如果不对木桶补短板而去加长板，反而可能浪费资源并造成整 体绩效下降。因此，更多的绩效指标应该由涉及流程上下游的关联部门相互谈判协 商设臵，这就要求企业不断地规范和优化流程管理。 【案例 C】案例 A 中的包装设计公司，其技术开发部经理原来的绩效指标为改 良性开发项目数、自主开发项目数等。后公司成立由市场营销、创意设计和生产品 质等管理高层组成的技术开发管理委员会，对技术开发进行立项和节点评审，从而 技术开发部经理的绩效指标也改为通过新产品验证发布的技术项目数。 例外情况是，在如客户“不知道自己真正需要的是什么”、为应对快速多变的竞 争环境而进行“尝错式创新”等情况下，部门/员工则可以内部提出绩效指标。 第 3 问 组织分析：承担绩效指标的部门/个人是独立运作 OR 团队合作？ 在企业绩效指标自上而下的分解中，一般情况下，部门/个人越倾向于独立运营 （如事业部制、阿米巴、自主经营体等）就越能独立承担绩效指标并具有更大的自 我激励性，但有时与独立运营产生的交易成本相比，以交互协作为基础的团队生产 具有更大的收益。在团队生产中，某些绩效指标由部门/个人承担或完全直接责任、 或部分直接责任，或间接责任，因此各部门/个人需要在明确职责的基础上，依据不 同的责任权重来共同承担部分绩效指标，甚至有时需要增加团队协同类指标和进行 成员相互评估以加强合作，减少打便车的现象。 【案例 D】某钢管公司