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　　浅析国有施工企业组织结构扁平化的论文 　　摘要:本文针对大多数国有施工企业组织结构臃肿的现状，全面阐述了组织结构扁平化的适用条件、特点、实施步骤以及对企业管理的影响，组织结构扁平化是提高国有施工企业核心竞争力、突出项目管理的有效途径。 　　关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化 　　 　　我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。 　　 　　1国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件 　　 　　组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。 企业的五个成长阶段如图所示。 　　随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。.在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管 　　理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。 　　 　　2扁平化组织的特点 　　 　　由于历史原因，国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业主和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。 　　所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。 　　 　　3国有施工企业组织扁平化的实施步骤。 　　 　　国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。 　　3．1提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。 　　3．2构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施