第五章战略：创造竞争优势汇总.ppt

第五章 战略：创造竞争优势;公司层战略计划;MARKETING ;营销战略计划的步骤;1、定义愿景和使命 愿景（Vision）：全体人员为之奋斗的目标 ;使命（宗旨）（Misson）：企业存在的理由和目的 指导组织成员行动的“看不见的手” 愿景：“我们想成为怎样的企业” 使命：“我们是怎样的企业” ;使命的陈述应该： 具现实意义 适合企业环境现状 立足于自身的与众不同的能力 激励人心的 ;华为的愿景与使命 ;2、制定企业目标 企业在遵循自己的宗旨（使命）时所要达到的长期的特定地位 至关重要：只有明确战略目标，才能根据目标合理分配资源，正确安排活动，恰当指明任务和职责 目标需符合SMART原则： Specific明确的 Measurable可衡量的 Attainable能达到的 Relevant相关的 Time-bound有期限的 ;华为的战略目标 ;3、设计业务组合 业务组合：构成企业的业务和产品的组合 两个步骤： 分析现有业务组合并决定哪项业务应被赋予更多或更少投资，或者不投资 通过增长策略或精简策略来构建以后的业务组合;①分析现有业务组合 战略业务单位（Strategic Business Unit） 公司中拥有相对独立的使命和目标、可以独立制定计划的业务单元;业务分析的主要方法之一：波士顿矩阵法 又称波士顿咨询集团法（BCG法），由美国波士顿咨询公司首创，应用广泛;问号类业务单位：具较高市场增长率和较低相对市场占有率 明星类业务单位：具较高市场增长率和较高相对市场占有率 现金牛类业务单位：具较低市场增长率和较高相对市场占有率 瘦狗类业务单位：具较低市场增长率及相对市场占有率;调整业务单位组合的一般战略 发展（Build）：扩大业务的市场占有率，哪怕放弃短期利润，较适用于问号类业务 维持（Hold）：保持现有市场占有率，较适用于现金牛类业务 收缩（Harvest）：获取战略业务的短期效益而不考虑其长远利益，较适用于处境不佳的现金牛类业务 放弃（Divest）：把企业经营资源转移到其他业务，常用于瘦狗类业务或发展成本高于发展前景的问号类业务;②通过增长策略或精简策略来构建以后的业务组合 主要增长战略之一：密集型增长战略 说明企业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势 ;主要增长战略之二：一体化增长战略 前向一体化：企业收购、兼并下游的经销商，或者将产品线向下游延伸，实行产销一体化 后向一体化：企业收购、兼并上游的经销商，拥有或控制市场供应系统，实现供产一体化 水平一体化：企业收购、兼并经营同类产品的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等;MARKETING ;MARKETING ;4、计划营销及其他职能战略 ;竞争对手识别;谨防“竞争者短视”;竞争者的类型;二、分析竞争对手;1、竞争地位分析;2、竞争对手目标分析 利润最大化？市场占有率？销售增长？社会责任？ 3、竞争者的战略、优势和弱点 营销战略 SWOT分析;4、竞争对手的反应模式 从容不迫型：竞争对手没有反应或反应不强烈 选择型：竞争对手可能仅对某些方面的攻击行为做出反应，而对其他方面的攻击不予理会 凶狠型：对任何有碍于其进攻的竞争对手都会做出迅速而强烈的反应 随机型：难以琢磨;基本竞争战略;成本领先战略：企业通过加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，从而成为行业中的成本领先者的战略;差异化战略：企业向市场提供该与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的战略;重点集中战略：企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定目标市场提供特定的产品或服务;具体竞争策略;一、防御策略：企业采取措施保护自己的市场不受侵犯 目的：自身产品在市场销售中的稳定，维护既有市场份额和在现有市场上获得较高的利润;防御策略的原则 设立防线和堵住漏洞 最好的防御是有勇气攻击自己 狙击竞争对手或潜在竞争对手 ;二、进攻策略：企业采取措施抢夺竞争对手的市场份额 目的：击败竞争对手和增加自己的市场份额，获取更多利润;进攻策略的类型 侧翼战与游击战的不同：侧翼战目的在于切割夺取领导者的市场份额;进攻原则： 清楚认识领导者的强势之处 进攻领导者强势中的弱点 尽可能地收缩战线;常用进攻手段;三、追随策略：在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略 追随策略的大问题：被追随者允许别人追随吗？;追随策略类型 紧密追随：在尽可能多的方面模仿市场领导者，不进行任何形式的创新 保持距离追随：在基本方面模仿被追随者，但在包装、广告和价格等方面与被追随者保持一定差异 有选择追随：有选择地改进被追随者的产品、服务和营销策略;四、补缺策略：专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务而避免