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　　浅谈施工企业财务集中管理与风险控制的论文 【摘要】施工企业行业自身的特点决定了其财务管理的分散性，分散经营给公司和集团层面的财务管理带来了难度。本文从财务集中管理的模式、实现手段、特点和风险控制四个方面对此问题进行了探讨。 　　 　　前言 　　 　　施工企业由于成员单位众多，地域分布广泛，受管理幅度、交通通讯以及领导能力、时间、精力和经验等的限制，财务管理只能授权给各项目进行管理，给公司和集团层面的财务管理带来了难度，主要表现在： 　　第一，财务信息透明度不足、实效性差 　　公司在财务控制能力上力度不够，财务监管不到位。部分项目的会计核算、决算报表不准确，难以全面、及时、准确地掌握整个企业的财务状况和资金变动情况。 　　第二，资金管理松散，使用效率低下 　　公司资金集中管理和下属各级单位资金分散占用的矛盾成为最突出的问题，一方面，下属单位多头开户；另一方面，一些项目资金短缺，而另一些项目资金闲置，资金得不到充分利用，加大了公司的资金运作负担和经营风险，影响了整体利益。 　　第三，预算管理薄弱且执行困难 　　往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏控制、事后缺少审计的现象。 　　第四，缺乏有效激励 　　公司对财务人员的有效委派和评价难以实现，激励机制不合理。 　　上述问题导致的后果是：在同一个公司中，财权多层次分割，过度分散与失控，信息不能得到及时、充分共享，治理结构繁杂，成员企业目标逆向选择，竞争力低下。这种现象与公司的财务目标相悖。 　　 　　一、财务集中管理的模式 　　 　　财务集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业运行规律决定的。.目前，施工企业一般是母公司——子（分）公司——项目部三级控制体系，即“两级法人、项目部制”，公司是利润中心，项目是成本中心。从财务角度看，母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权；母公司拥有对子公司的会计规范权，包括要求子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策；母公司拥有对子公司的财务规范权，如费用开支标准、成本控制办法等；母公司对子公司拥有完善的审计与考评权等等，集权程度比较高。而子公司对项目部也仅仅体现在以上的权利上，这是远远不够的，因为项目部没有独立的法人资格，财务控制权应更多地集中在子公司一级。只有明确财务控制的集权程度，才能使企业聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。 　　 　　二、财务集中管理的实现手段 　　 　　（一）领导重视是关键 　　财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源，必须由单位领导或总会计师亲自抓，才能克服各种阻力和困难，协调各方面的关系，合理安排单位的资源，积极推动本企业财务集中管理的开展。 　　 　　（二）行政、法律手段并用 　　行政手段适用于非法人的分支机构，对于非法人的分支机构，总部可以直接控制，减少授权，这在法律上没有任何障碍；法律手段适用于法人的子公司。这种控制手段简称为所有权控制。它可以将更多的财权尤其是重大的筹资和投资决策权控制在集团的董事会手中，减少企业经理层的财权，还可以通过提高子公司利润的分配比例，将更多的财务资源集中于母公司。 　　（三）财务政策统一是前提 　　集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法，否则，集中管理将难以进行。 　　 　　（四）资金集中是重点 　　资金的集中管理是财务集中管理的重点，也是难点，财务集中管理的重要意义和现实意义不言而喻。但是具体到每个单位还存在一定困难，这就需要有灵活的方式方法和手段。企业应该根据自己的特点和实际情况，明确资金管理的集权程度，在资金管理上实施集中计划、统一指导、统一调剂和调度资金余缺，把闲置资金余额降到最低限度。 　　 　　（五）内控制度是保障 　　财务管理内控制度是对企业多年来财务管理经验的总结，是管理的深化。企业内部要有章可循、“有法可依”。内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平，是当今集团公司管理中最重要的手段之一。 　　 　　（六）网上银行配合，做到实时监控 　　财务集中管理要求达到母公司对子公司、子公司对项目部的财务状况的及时、有效监控，通过erp-nc系统和网上银行可使其对所属单位的财务监控变为现实。母公司可以随时查看子公司的财务信息，掌握子公司的财务状况和资金流向，为领导的正确决策提供适时的、可靠的依据，减少人为编造数据的现象。 　　 　　三、财务集中管理的特点 　　 　　财务集中管理体现在以下三点：会计核算的集中化；财务控制的集中化和财务决策的集中化。 　　 　　（一）会计核算的集中化 　　在网络时代，因为数据的传输手段发达了，会