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组织中的权利——有效授权 【开篇案例】——《张总的“事必躬亲”》 张总是浙江省一家IT电子制造业民营企业的总裁。该公司有约两千人的规模和将近20个部门。现在张总每天工作将近15小时，不断的开会、谈判、内部管理经常压得他喘不过气来。此外，张总平时总是很关心20个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，那要花费多少时间和精力。对此，张总的说法是：“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”但是这样艰苦的工作还是压垮了张总的身体，他终因积劳成疾进了医院。那么，张总在管理上主要存在什么问题呢？那就是未能进行充分的授权。 我们注意到，张总仿佛是现代版的“诸葛亮”，事必躬亲、面面俱到。无论事情重要与否，都揽到自己身上，无形间加大了自己的工作强度，常常使自己陷入日常繁琐的行政工作，???一些战略性的工作很容易就忽视了。而从另外一个方面来看，张总的下属也会感到能力受到了束缚得不到施展。我们可以看到，张总管理的关键问题在于授权上。那么，授权是什么？为何要授权？怎样才能发挥授权的艺术呢？让我们分别来探讨下。 【授权详解】 一、授权是什么？——授权的概念 （一）关于授权的多种认知： ①　授权就是分配工作给团队的每一个成员。（Chris Roebuck，《高效授权》，2001） 授权就是由领导者授予直接被领导者一定的权利，使其在领导者的指导和监督下，自主地 对本职范围内的工作进行决断和处理。（胡月星，《领导胜任力》，2007） ④　授权就是赋予下属新的责任和完成责任所需的附加的权利。（王辉，《组织中的领导行为》，2008） （二）综合： 授权是指管理者将总的工作进行分解，然后将工作安排和分派给下属，并与下属保持沟通，对下属的工作进行辅导和监控的过程。 二、为什么要授权？ （一）未能有效授权的害处： 1）管理者花费大量时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 2）分配工作时未能人尽其能。 其结果是：员工既完不成工作，又浪费了大量的时间。 3）团队技能和经验的低效利用。 其结果是：浪费了专家的专业知识和技能。 4）团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 5）由于没有得到他们想得到也应该得到的职责，团队和个人失去动力。 （二）合理授权的好处： 1）让管理者有更多时间做他们想要做和应该做的事情。 比如说：制定战略规划 2）调动下属的积极性。 通过授权可让下属分享权利，满足他们权利的需要，从而调动他们完成任务的内在动机。 3）培养下属的能力。 让下属承担更多的责任，可以使他们丰富经验，尽快成为一名优秀的领导者。 4）提高决策质量和速度。 有时下属掌握了更多客户或市场的信息，他们的决策可能是更快速的，质量也是更高的。 5）改善上下级关系。 通过权利的让渡，或使员工感到有能力做事情，可以更好地培养上下级之间的信任关系，培养共同的使命感。 三、如何有效授权？ （一）授权的影响因素 1）高层领导人的素质水平 详解：即高层管理者愿不愿意授权，或会不会授权。 2）职责分工 详解：企业各个层级的领导是否有明确的分工，是否清楚各自的权限和指责。 3）公司制度 详解：企业是否有明确的规章制度要求授权，是否有明确的绩效考核标准让领导者对被授权人的业绩进行评估。 4）上下级之间的信任 详解：良好的信任关系是授权的保障。 5）团队合作的文化 详解：企业是否能培养一种良好的授权文化，是使授权成为日常工作一部分的关键。 6）员工素质水平 详解：员工的水平也直接影响授权的成败。 （二）授权的基本环节 1) 挑选合适的被授权人 详解：领导者应当以事实作为根据，对被授权人进行客观、全面的评估。 2) 达成授权契约 详解：完成了被授权人的挑选之后，应当制定具体授权内容及规则制度，达成双方契约。 3) 授权的监控 详解：授权是有一定风险的，所以其成功与否取决于授权者是否愿意承担风险并通过监控降低或避免风险。 4) 授权的调整 详解：在过程监控完成之后，需要在评估的基础上对授权进行调整。 （二）授权对象的分类 根据对工作的经验水平和热情水平将授权对象划分为以下四类。 生手（Beginner）——低专业知识和旺盛的工作热情 他们对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。但是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。作为领导者无需额外去鼓励他们，但需要费时向他们演示详细的工作规程。 初学者（Learner）——中等专业知识和易变的工作热情 他们有一定的工作经验，但还不是专家。他们只具有一般的专业知识，积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要领导者利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们已经失