16.17渠道成员之间的合作与冲突探究.ppt

第九章 渠道成员之间的合作和冲突（16、17）;渠道课程结构 ;学习目标：理解和应用下列概念及理论 渠道冲突的基本概念和类型； 渠道冲突的原因； 解决渠道冲突的策略和方法； 渠道窜货及其解决对策； 渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。;9.1 渠道冲突概论 9.2 渠道窜货原因及其解决对策 9.3 分销渠道冲突的解决办法 9.4 渠道战略联盟管理;开篇案例： 几乎同样的渠道冲突，但结果却可能是浑然不同。 刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商。 A厂觉得刘经理开拓新市场不力，因而产生不满，在6年中与刘经理产生了两次冲突。但由于双方处理方式不同，结果也完全不同。一次以握手言和，皆大欢喜收场； 另一次却分道扬镳，两败俱伤。 1、第一次冲突皆大欢喜 尽管刘经理的销售业绩逐年增长，但A厂对刘经理在开发新市场方面的表现还不满，总希望借机敦促一下刘经理。 趁当地召开一年一度的“高校仪器设备展示会”，A厂经理故意绕开了刘经理，联合了另一家产品具有互补优势的经销商，共同租赁了展台，一起参加了展示会，向来自全国数百家高校的潜在客户作了A厂产品宣传。通过展示和资料介绍，不少潜在客户都对A厂产品产生了强烈兴趣。A厂还默许该经销商在展会上跟客户达成订购意向，兼售所展示的系列产品。; 刘经理消息灵通，很快就知道了展会上的情况，怒气冲冲地直奔A厂总部，严整交涉，于是渠道冲突爆发。 A厂在盛情招待的同时，向刘经理“摆事实，讲道理”，说明高校市场的潜力和价值，分析了高校需求特点及市场开发策略。最后，A厂强调，如果刘经理不加大对高校市场开发的投入和新产品的推广力度，就让别的经销商来经营，窜货事件也还可能再度发生。 权衡利弊之后，刘经理提出了开发高校市场计划，并立下了军令状：一年之内销售额翻一番，两年内在该市场全面盈利。A厂则承诺在价格政策上给予5%--10%的特别折扣支持，还拨出了专项开发资金。 自此，渠道冲突得以解决。A厂的市场份额不断扩大，A厂和刘经理双方的利润都持续增长，实现了厂商和渠道的双赢。;2、第二次冲突两败俱伤 A厂与刘经理又合作5年后，刘经理的业务又趋于平稳，增长后劲不足。 A厂认为该行业总体势头仍然良好，认为应当再次给刘经理一点刺激。A厂以参加展销会和举办研讨会的名义，直接面向客户，宣传直销政策，制造了一起“纵向渠道冲突”，希望以此给刘经理强大的压力和威慑力，并借以激起刘经理的市场开发热情。 然而事与愿违，此举激起了刘经理的强烈不满。他认为A厂忘恩负义，萌生决裂之念。 此时，A厂的竞争对手又乘虚而入，开始与刘经理接触并开出更优惠的条件。面对新厂商的诱惑，刘经理还是有些犹豫不决。但这时，A厂仍然没有合理引导，甚至没有和刘经理主动沟通。; 僵持了大半年之后，刘经理怨气越来越重，遂将库存的A厂产品清空，一纸传真结束了与A厂的6年合作。 此时，A厂傻眼了。由于短期内难以找到合适的经销商，A厂华北地区的销量一蹶不振，两年后才逐渐复苏。 而刘经理与新厂商也磨合了一年多才逐渐走上了正轨，真是一场决裂，两败俱伤。 两次渠道冲突，结果截然不同，令人深思。 讨论：你认为A厂应如何解决渠道问题？ ;9.1 渠道冲突概论;9.1 渠道冲突概论;9.1.1 分销渠道冲突的类型;9.1.2 分销渠道冲突的发展过程;9.1.3 分销渠道冲突的结果;9.1.3 分销渠道冲突的结果;9.1.3 分销渠道冲突的结果;保证渠道冲突结果的良性：; 2．恶性的渠道冲突结果 ;讨论：渠道实践;9.2 渠道窜货原因及其解决对策;窜货的表现形式：;2．窜货的类型及其危害;恶性窜货的危害性：;9.2.2 渠道窜货的原因; 3. 渠道冲突的因素;4、 渠道冲突的根源 1．渠道成员目标不一 2．观念上的差异 3．期望上的差异 4．角色不相称;9.3.1 针对冲突对企业利润破坏程度采取相应行动;9.3 分销渠道冲突的解决办法;9.3.3 解决冲突的谈判策略;2．竞争或进攻策略;3．迁就策略;4．回避策略;9.3.4 通过调整渠道解决冲突;9.4 渠道战略联盟管理;战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维持。 这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入到联盟中去。 联盟及相应的承诺也意味着渠道成员要承受增加对其渠道伙伴依赖性的风险。做出承诺的渠道成员必须承受这种风险并采取适当的措施进行管