广东电力研究员绩效考核.doc

PAGE  第  PAGE 24 页 共 49页 分享中人网·共建中人网 GEDI绩效管理委员会工作小组（GEDIPMG） GEDI 绩效管理体系 Performance Management System 广东省电力设计研究院绩效管理委员会 工作小组 2003-5-9 总则 绩效管理是一个系统，必须从宏观的、系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业发展目标与计划的绩效管理体系才能有效实施绩效管理。 在GEDI发展战略的指导下，运用目标管理及绩效管理的理论与方法，将GEDI的发展目标与计划层层分解，落实为各部门（公司）、班组及员工的绩效目标，并进行绩效考核，运用绩效考核结果对职务、奖金进行调整，然后进入下一个绩效目标的设立过程，形成一个PDCA循环。通过绩效管理体系的运作，以实现组织压力的有效传递，形成良性的约束与激励机制，整体提升组织绩效与员工绩效，实现GEDI的可持续发展。 第一章 部门（多经公司）绩效管理 一、绩效管理对象 根据绩效管理的需要，将各部门（公司）、班组按工作性质分为三大类： 第一类，生产部门和多经公司，具体包括机务室、电控室、水务室、土建室、环保室、工程经济室、系统室、网络信息室、输变电室、勘测部（科诺岩土公司）、天安工程监理公司、岩土质检站、服务公司等13个部门； 第二类，辅助生产部门及任务性、事务性较强的部门，具体包括计算机室、印制出版室、档案室、总务科/保卫科等4个部门； 第三类，协助高层管理者进行职能管理及党群管理的部门，具体包括院长办公室、人力资源部、财务部、经营计划部、项目管理部、技术（质量）管理部、天联公司、党（团）委办公室、纪检监察审计室、工会等10个部门。 根据三类部门的不同性质，工作目标的分解与绩效考核的侧重点应有所不同：对于生产部门侧重于劳动生产率、成本控制、质量与安全、工期、人力资源、技术资源等指标的考核；对于辅助生产部门与后勤部门侧重于部门子项中任务性工作的完成情况、提供服务的质量等指标的考核；对于管理部门侧重于高层管理者管理意图的贯彻执行力与参谋咨询力等指标的考核，从本部门职能出发，以典型事例充分说明对组织发展的建设性、系统性的管理效果。 二、绩效考核周期 部门（公司）、班组绩效考核以季度考核为主，班组的绩效考核由各部门组织，部门（公司）的绩效考核由院组织。季度考核于次月前十日内完成；每年终再组织一次年度考核，以进行总结，年度考核于次年一月二十日前完成。 三、部门KPI考核表的设计 1.GEDI各生产部门（多经公司）KPI考核表（见表1） 2.GEDI辅助生产部门与后勤部门KPI考核表（见表2） 3.GEDI管理部门与党群部门KPI考核表（见表3） 年 季度 表1：GEDI各生产部门（公司）季度/年度KPI考核表 部门： 考核类别：季度/年度考核 考核时间： 第一项：自我评估：(由被考核部门填写。被考核部门应于该季度最后一个工作周前完成。可附表。）已达成目标完成情况综述（不少于200字）：1、2、3、4、5、未达成目标解释说明原因：1．2．3． 第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目内打“√”.）序号关键指标本 季度/年度 目标实际完成 情况考核主体评分等级权重得分下一 季度/年度目标远低于 目标接近 目标达到 目标远超出 目标81012141　全员劳动生产率（万元/人）经营计划部 人力资源部 主管院长　　20%2　万元产值所耗成本（万元）经营计划部 财务部 主管院长　　　15%3质量安全目标质量管理部 主管院长　　　10%4合同工期 满足率经营计划部26%项目管理部主管院长平均得分5人力资源开发现有各层次专业人员： 1.专家级人才 ； 2.骨干级人才： 大型工程项目主设人 ； 中小型工程项目主设人 ； 存在问题及解决方案： 人力资源部 主管院长10%存在问题及解决方案：6技术资源开发1.现有关键、优势技术的巩固应用技术管理部 主管院长2%2.新能源、新技术、新方法的开发