案例：华为集团的人力资源管理.docVIP

PAGE  PAGE 19 案例：　华为集团的人力资源管理 一、案例介绍 华为，“它的崛起，是外国公司的灾难”。这是英国一份经济周刊对华为集团的评价。仅用10年时间就从跨国电信国公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。华为把人看做惟一可以依靠的，并要培养像狼一样的人才，强调人才资本的增值一定要大于财务资本的增值，认真负责和管理有效的员工是其最大的财富。正是这些独特的理念和具体的人才管理制度，才使华为保持了强有力的竞争优势。 虽然成绩显赫，但华为集团的老总任正非却总是新闻界的神秘人物。在华为，他崇尚 “权力智慧化，知识资本化”。在任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。为此华为业已形成了独特的狼性企业文化???并将其上升为核心竞争力，保持了企业持续快速增长。任正非说：“华为惟一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长中处于重要的主动位置。”为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。 人力资本的增值大于财务资本的增值，这也是经济学上一个最基本的原理；如果一个员工创造10元的价值，给他1元报酬，公司净得9元；假如一个员工创造了l万元价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元，公司净得7000元。这样会激励员工去创造1万元，而企业也会得到更多。任正非深知这个道理，因此他始终认为：“华为的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。”华为每年会派大量管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源等领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间，促进企业的持续发展。 （一）青睐应届毕业生 每年的3月份，是高校分配的关键时刻，也是人才市场最活跃的季节，华为集团每次都会一如既往地推出人才招聘计划，不惜重金在北京、上海等地的主要媒体上大做广告，开辟招聘专场，数以千计地广招各路高手。如此大规模的声势，使华为成为近年来高校毕业生私下津津乐道的用人单位，而这种极具杀伤力的招聘规模，更使得一些大的跨国企业都不禁兴叹。 华为每年对大学应届毕业生的招收人数都占当年公司总招聘数量的30％左右。不仅如此，华为还在北大、清华等学校进行校园招聘，公开招聘有才华的应届大学毕业生。 招聘应届毕业生，最基本的条件是要专业对口。华为主要招聘的职位有研发、市场、管理、外语、法律和财务六大类，只要有能力，研究生、本科生不限。 华为集团之所以这几年大力招收应届毕业生，就是华为最看重应届毕业生主动学习的能力；应届毕业生是刚刚走向社会的人，容易融入企业，对企业来说是新鲜血液；同时具有别人不能比的冲劲，信息领域知识更新快，要求随时学习、不断提高，这正好适合应届毕业生。北京的大学生在华为集团有个很大的团体，在华为集团的北京大学研究所，北京的大学生有近30人。 华为有完善的培训机制，对于刚刚毕业的学生一进公司，都要接受公司企业文化的“同化”培训，使他们得到有关企业价值观的知识，了解自己的角色和责任，使员工在实践中不断产生对企业价值体系的内化，形成与企业价值体系相同的价值观。华为公司的员工平均年龄只有27岁，且大都是刚从高等院校毕业的学士、硕士和博士。这样的背景使得公司在很多方面都非常像一所院校，比如，有自己的球类协会和棋牌协会，绝大多数员工都仍是单身，这使得自觉加班或者自学成为一种公司的传统，每一个员工都会在规定的下班时间后继续工作、学习到晚上九十点钟。这种在职的自我培训从一个侧面反映了华为员工的工作精神。 青年学生的最大弊病是理想太大，因此，华为制定了一项铁律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。任正非说到做到，刚毕业的学生，进入华为后学历便自动消失，凭个人的实践地去获取机会，这样的人才升级制度也被称做“博士当工人”“让他们真正理解什么叫商品，从对科研成果负责转变为对产品负责。”当过工人的博士仍然有机会获得与学历匹配的职位，但首先得通过任职资格评价。 华为请美国HAY公司做顾问，通过消化吸收，一点一点地改进，形成自已的任职资格评价体系。华为的工资分配也是实行基于能力主义的职能工资制。在华为，每个员工都可以成为接班人，接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。任正非通过这样的做法，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为不搞终身雇佣制，自由雇佣可以使每个员工成为自强、自立、自尊的强者。 在高科技术领域里，知识更新非常迅速，稍一放松，就会落后。华为深知再学习的重要，他们在人才培养上不惜