上海工程的技术university小企业战略的管理复习参考资料.docVIP

企业战略管理复习资料 一、导论 《孙子兵法》中“五事”：道、天、地、将、法；“七计”：主孰有道、将孰有能、天孰有得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。 战略管理产生：始于20世纪60年代，美国于70年代；产生的时代背景：需求变化、竞争激烈、科技进步、资源紧缺。 企业管理理念的三个阶段：生产管理阶段、经营管理阶段、战略管理阶段。 二、战略管理 1 、做正确的事情和正确的做事那个更重要？个人认为做正确的事情是较之于后的前提，大方向错了，过程再怎么对都是徒劳。 2 、战略管理特征：全局性，长远性，纲领性，抗争性，风险性 3 、战略构成要素：产品和市场领域，成长方向，竞争优势，协同作用 （貌似老师说的四个成长方向①产品渗透； ②市场开发；③产品开发；④多角化。 竞争优势中的核心竞争力——为企业带来相对于竞争对手而言的长期的竞争优势的资源和能力组合 4、 公司核心能力评价标准：稀有性，行业相关性，持久性，难模仿性，难替代性 5、 波特竞争模型图：成功企业---竞争优势---成本优先 ---集中一点 ---别具一格 6 协同作用的定义：强调对企业资源的有效利用和合理整合，1+12，资源不应只是简单叠加，而应实现合力的效果 7 战略的四层次：公司战略，业务战略，职能战略，运营战略 三、宏观环境分析 宏观环境要素：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境、技术环境。（书P41，可能会考相关的案例分析题，可以自己先大概了解一下一些案例） 行业环境分析： 行业生命周期概念：行业生命周期是一个从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 行业生命周期分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。 各个指导思想： 导入期，（销售增长缓慢，开发和推销成本高，利润低，风险大）企业必须做好新产品宣传工作，把销售力量直接投向最有可能的购买者尽量缩短导入期时间。 成长期，（顾客认知迅速提高，销售、利润迅速提高，生产成本下降，生产能力出现不足，出现竞争）企业应改善产品品质，树立名牌形象，适时降价，吸引新的购买者。 成熟期，（销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，风险小）企业应着力改良产品和市场。 衰退期，（销售和利润大幅下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度趋缓）企业应认真研究何时退出市场。 四、5因素产业分析法 五个基本竞争力量：由产业内企业间的竞争形成的竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方、以及替代品。 影响竞争强度分析：（1）现有竞争企业的数量和力量对比分析，（2）成本结构分析，（3）产品差异分析，（4）退出障碍和转移成本分析，（5）生产能力扩大方式的分析，（6）竞争者类型分析，（7）产业投资目的分析。 潜在加入者的进入障碍大小取决于：（1）规模经济（2）产品差异化（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）政府政策（7）产业内企业的共同抵制（8）其他来源。 其中，规模经济越低，产品差异化越大，资金需求越大，转换成本越高，销售渠道获得专营权，产业内企业的共同抵制反击力度越大，则潜在加入者进入障碍越大。 防替代战略（方法）：（1）行业内的现有企业采取集体反击行为（2）降低本产品的成本或改进本产品（3）提高顾客的转换成本（4）为产品寻找新的用途（5）目标市场的转移（6）实现自我替代（7）寻求与替代品的共存和联合。 五、企业内部环境分析 企业竞争优势的体现：技术、品牌、渠道、质量、工艺独到处、秘方。 环境分析工具：（1）波士顿矩阵分析（2）GE矩阵（通用电气矩阵）（3）SWOT分析法 （1）波士顿矩阵分析 销售增长率 明星类 高增长、高市场份额 问题类 高增长、低市场份额 金牛类 低增长、高市场份额 瘦狗类 低增长、低市场份额 相对市场占有率 （2）GE矩阵（通用电气矩阵） 1——力保优势 2——扩大投资 绿灯 4——维持现状 3——分析风险、增强实力 5——力保稳定平衡 黄灯 7——利润供应区 6——选择性投资 8——停止投资 红灯 9——有计划地撤退 产业吸引力 高 中 低 147258369强 中 弱 企业优势 SWOT分析法 定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 O 环境机会 重组投资 培养优势 转向收缩 防御战略 具有长期机会的多角化战略 成长