库存管理中的陷阱及机会.docxVIP

当你在设计产品时你是否考虑了配送和库存的成本？当顾客的订单到达时你能及时和他们保持联系吗？你知道你的供货商使用的是哪种库存控制系统吗？如果没有，你已经陷入库存管理的陷阱中，你并不是唯一的。制造商们早已经开始关注来料和产出的质量，但是他们并没有过多的关注与运输和库存所联系在一起的成本。作者在这里描述了十四种供应链管理中的陷阱和相应的一?-?些机会。供应商、制造商、配送商直接的网络越复杂，越能通过关注库存来获得运营效率。??????大多数制造企业是由生产和提供原材料并将它们转化为半成品或成品，然后将成品配送到最终客户的配送节点组成网络。最简单的则是集生产和配送于一体的企业，而复杂的网络，如主机的制造，它的各个节点分布在世界各地。??????这种制造网络被称为供应链或者增值链，如图1所示，各方??理者--生产、运营、物流、材料管理、配送等都对供应链的运行负责。纵观整个运营绩效，并且每个环节的成本都直接影响供应链最终成本的控制。?????常见的陷阱??????文中的提到的陷阱1-4主要涉及供应链管理中的信息确定，陷阱5-9则是关于运营管理中涉及的问题，10-14为战略管理中的问题。?????陷阱1：供应链的无规律????????尽管供应链的总体绩效是决定于各个环节绩效的，但是每个环节总是会有它们自主的管理模式，自己的目标和期望值，因此它们的绩效目标往往和供应链的绩效目标联系甚少，甚至相冲突，从而导致供应链整体的低效运作。?????如，北加利福尼亚的计算机制造商将安装成本的高低作为它最主要的绩效衡量，最大限度减少安装成本在内部环节中是完全正确的，但是它忽略考虑了它的决策对整个供应链的影响，结果，这个基地持有大量的库存只是为了提高安装过程的效率和降低安装的成本。??????我们可知，很多企业都存在一样的问题，即使有的供应链绩效可以进行计量，但是这种计量方式对于供应链效率的提高并没有起到很大的驱动作用，因此我们只能将供应链绩效的衡量方式和客户的满意程度联系在一起。?????陷阱2：客户服务的定义不明??????很多企业对顾客满意的定义不明，如很多企业选择到供货率作为顾客服务是否满意的衡量指标（即比预期到货时间到货），然而这也存在变数，若是以花费更多的钱作为代价，也不见得能使顾客满意。??????以供货率作为衡量，在很多情况下是一个很合适的指标，如一个客户若只想通过一个订单一次发货买齐所有的零配件来完成他的修理工作，这时候准时交货率非常关键。但是这个指标并不能体现运作中出现的问题，如顾客在买零配件的时候要求不同的订单分开发货时，这时候，整体供货即使能进行衡量，也不能区分那个部门降低了订单的完成的速度。??????虽然说其他的顾客服务衡量无法进行定量衡量，但是供货率不能衡量订单的延迟程度，90%的供货率不能反映出剩下10%的延迟程度，是延迟了一周？两周？以及是否存在追加订单的情况？这就是问题的所在。?????陷阱3：不准确的即时交货数据??????对于交货时间，客户总是非常关注，他们总是会通过网络来了解交货环节的更新，我们并不一味强调准时的交货，但是不用心去及时更新即时交货数据，结果就会带来顾客的不满意，疑虑和失去顾客的期望。因此，企业应该及时跟踪运输情况并且让顾客随时能关注到货物的到达情况。?????陷阱4：效率低下的信息系统??????目前企业在不同节点的数据库往往被不同的系统环境所管理，库存量、生产计划等往往不能互相联系，这种情况甚至发生在同一个节点，因此，获取信息往往是通过单调的手工获取过程。??????信息的检索工作量极大。如果信息的处理是通过不同的系统环境，那个整个过程将会非常低效和耗时，并且带来大量的库存水平和生产过程中的大量追加订单。如，一个主机制造企业，在不同的基地竟然使用12种MRP系统，并且互相之间不存在兼容性，最终导致信息的输入和共享变得非常困难。?寄快递 找物流 ????陷阱5：忽略不确定性因素的影响??????供应链中不确定性因素非常多，供应商的提前期、运输的绩效、输入材料的质量等等，要减少这些不确定因素带来的影响，供应链管理者必须知道来源以及他们会带来的扩大影响，然而许多供应链管理者并没有很好的对这些变数进行备案和追踪，结果，导致某些材料库存过量而某些库存不足，错误估算提前期等等。??????作为供应链中的企业，很多仅仅是对不确定因素进行积极应对，却没有找到好的方法来减少变数上。，一个很典型的事例就是：采购经理通过常规知道采用一定的库存策略来避免过量库存，但是却没有做任何努力去改善供应商的运输绩效，不能从源头去解决问题。?????陷阱6：库存策略的片面性??????在上一步中，若能从源头找到不确定性因素的来源，那么接下就利