第5章 合作伙伴汛葱隆择新.pptVIP

;本章内容;所谓供应链合作关系，通常是指供应商与制造商之间为 了降低成本，提高响应速度、降低库存水平、改善彼此 之间的交流，实现同步化运作，而形成的在一定时期内 共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。 ;供应链合作关系的特征; (1)传统关系时期(1975年以前) 这个时期的市场基本上供不应求。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率，扩大生产规模，降低单位产品成本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力小，市场相对比较稳定。 (2)自由竞争时期(1972一1985年) 市场上产品日趋饱和，企业间的竞争非常激烈，杀伤力极大，竞争压力也很大，具有爆炸性。 (3)合伙关系时期(1982年前后) 市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保产品质量最终稳定。;(4)伙伴关系时期(20世纪90年代) 市场变化快，市场风险、投资风险、行业经营风险在不断增大，而纵向一体化经营反应迟缓，因此企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战赂。企业间确立了伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。 (5)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期) 企业间过去是“你死我活”的竞争，现在由于经济全球化发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。于是产生了“Win-Win”合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。 ;1、传统关系;战略协作 信息透明 敏捷制造;三、合作伙伴关系与传统供应商关系的区别;有利于形成战略合作伙伴关系的企业集成模式;战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量;*;*;;2.对于供应商（卖主） 保证有稳定的市场需求； 对用户需求更好的了解/理解； 提高运作质量； 提高零部件生产质量； 降低生产成本； 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性； 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）;3.对于双方 改善相互之间的交流； 实现共同的期望和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成； 减少外在因素的影响及其造成的风险； 降低投机思想和投机几率； 增强矛盾冲突解决能力； 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； 减少管理成本； 提高资产利用率。;供应链管理环境下合作伙伴选择原则;基于作用和竞争力的合作伙伴矩阵;选择合作伙伴时考虑的主要因素;华中理工大学管理学院CIMS－SCM课题组于1997年的调查表明：;供应链合作伙伴选择的评价准则;供应链合作伙伴选择的评价准则(续);1. 合作伙伴综合评价指标体系的设计原则 系统全面性原则； 简明科学性原则； 稳定可比性原则； 灵活可操作性原则。 2. 综合评价指标体系 目标层－综合 准则层－分类指标，业绩、生产能力、质量、环境； 指标层－具体的评价指标;合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴选择常用方法 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 ;1:分析市场竞争环境（需求、必要性）;直观判断法; (1)直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料井结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。此方法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。; (2)招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴．以获得供应条件更有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续放繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货。; (3)协商选择法 在供贷方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有???证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位