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经典的麦肯锡解决问题七步法教程
经典的麦肯锡解决问题七步法
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点:
一个主导性的问题或坚定的假设
具体,不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
可行动的
以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤二:分析问题
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步骤三:去掉所有非关键问题!
步骤四:制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法:
提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作
经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体:具体分析,寻找具体来源
综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设
里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付
步骤五:进行关键分析
需遵循的原则:
以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”
经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子
尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」
使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖
从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备,勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂,间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可,不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多,准备重新修改你的假设
放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六:综合分析调查结果,并建立论
步骤七:说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
发现问题,并将问题分类
将问题转化成具体的课题
找出解决课题的替代方案
运用适合的标准,评估每项替代方案
选出最佳的解决方案,并采取行动
Part1 从发现问题到想出解决策略
第一章 如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”(期望的状况与现状之间的落差)
问题分成三种类型(恢复原状型、防范潜在型、追求理想型)
哪个问题先解决?决定优先级:根据紧急性和重要性
第2章 如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
恢复原状型的课题:分析原因、采取应对策略
分析原因:基于事实,掌握状况——以事实为基础的分析力
分析力的基础在于逻辑思考。
分析是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类。
分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后,阐明其相互关系的一种脑力作业。(除了要筛选出问题的构成要素,还必须从细部了解要素之间的关系。)
用数据和事实分解一件事的结构,便能掌握状况和原因
6W3H的基础架构,帮助你分析原因(what、where、which、when、who、why、how、how much、how many)
还可以用差异分析找原因
将发生问题的对象与其他没发生问题的对象,做一番比较,并找出彼此之间的差异。
比较同一对象的变化
标杆学习也是差异分析——实务典范
真的是这个原因吗?如何确定因果关系
因果关系(原因与结果之间的关系)
第3章 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
从现状中确定必须注意的特定因素
假设不希望发生的不良状态
拟定预防策略,排除可能的诱因
预先拟妥发生不良状态时的应对策略
由上而下法
假设不希望发生的不良状态
确定引发不良状态的诱因
拟定预防策略,排除可能的诱因
预先拟妥发生不良状态时的应对策略
危机管理室防范潜在问题,不是紧急处理
风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
第4章 如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题:最终目标要明确
追求理想型问题最重要的课题是定位理想
出发点必须基于一种价值观,那就是追求理想是较佳的选择。
实践理想:如何解决规划性课题
设定实现理想的期限
列出必要条件
学习实现理想必备的技术或知识
制定实施计划
将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上,累积平日的小成果来达成最后的大目标。
你能选定一个“明确”的理想吗?
第5章 如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
解决问题的原点在于“发现问题的存在”
发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
看事情不能只挖掘细节,要用开阔的视野来掌握事情的全貌。
要拥有大格局的视点,但别超出自己的权责范围,要以当事者
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