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《企业集团全面预算战略与管控》课堂笔记;财务预算、全面预算、整合预算的区别;由分工向整合世纪迈进的需要 ;预算对传统管理面临的矛盾面的两极整合效应;2、预算体系预算体系是一个将企业的全面责任和利益，在企业内容各个岗位、各个部门进行分解落实，实现各责任主体权责利协同的体系；是在每一个责任主体内部实现权责利的对等。有了预算就可以看见公司金子塔分解效应;●第二大矛盾：分工与协议难以一致①供应链方式②需求链方式（部门岗位之间的内部协议，界定清楚各方的责权利）如：培训费用，有选择的培训机构的权利，人力资源部作为培训管理机构，提供相关信息，部门自愿参加缴费；需求量方式最终要界定不同环节的不同岗位的权责利关系和边界，这种界定是由相互制衡确定的。●第三大矛盾：专业管理与综合管理难以融合招待费用需要（根据业务用途进行分解）预算是一个企业的资源配置体系，这里是关键是要确定资源的配置比例； ●第四大矛盾：决策与执行难以协作决策与执行扯皮（预算是强制的，制定之初就存在不可能实现性）;●第五大矛盾：内部行为的非市场化与毕节明确界定个利益主体的权、责、利的矛盾。自然人企业①激励效应最大化②约束效应程度大公司制企业（企业替代市场后节约市场的交易费用）①规模效应 群体劳动——“吃大锅饭，搭便车”②能力效应 经营者劳动——“背德，逆向选择”在公司制企业的前提条件下，实行内部行为也模拟市场化，“邯钢经验——市场模拟，预算否决”，为此必须进行岗位预算、必须岗位核算、岗位考核。建立企业也内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生。;●第六大矛盾：被动执行与积极进取难以对接预算问题：①预算定什么标准？最高、中间、最低？最好以最低标准作为预算指标，最高标准是越高越好无法界定，最低标准是刚性的底线具备一定的确定性，完不成即面临责任承担和岗位调整的问题。;②预算指标要接近客观这句话对不对？错，预算的完成是一个主观和客观相互作用的结果，主观与客观统一协调的结果，主观能动性发挥的好，超越客观的可能性就越大。预算是一种机制的变革，任务只是目标的底线，预算定最低标准，而超越底线才是真正的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极性，按照累计分配的机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。 累进分配制，利益导向的预算机制（过去是责任导向的预算机制）。垄断的能力就要获取垄断的收益。 ● 第七大矛盾：重复与创新难以实现贯通创新作业与创新机制相匹配，制度引导人们的行为。;●第八大矛盾：现实利益与战略考虑难以融为一体行为长期化的机制，将现在的收入转化为未来不确定的收入。●第九大矛盾：个体利益与整体利益不易结合欧美单位产品人工成本达到70%，单位产品人工成本30%建立讨价还价的博弈机制。●第十大矛盾：雇主与雇员难以达成相互的信赖●第十一矛盾：业务管理与价值管理难以有机结合作业的成本分析，成本反向作业点，作业的价值分析，解决作业与那种收入有关，作业必须是增值作业；收益分配，要把不同质的作业转化为同质性。;●第十二大矛盾：过程控制与结果考核不能联成一体。预算必须按时间序列进行动态控制，需要建立日预算、项目预算，（管现金的两个途径：①知情权，掌握现金的流入与流出；②控制权，对于具体事项的控制权，三张表A.每个岗位上报现金日预算、（沃尔玛的现金管理现金池、外汇池）,B.现金日预算执行差异明细表，C.差异原因分析表。项目预算，以预算作为报销入账的依据，总体管理转化为细节管理，结果管理转化为过程管理，企业的日常管理（动态控制与预算管理）组织目标化（通过预算实现），目标作业化（任何一个目标必须有作业支撑），作业要信息化（预算信息放入作业），信息表格化，表格必须要流程化，流程必须要制衡化。;整合预算的运行体系 ;2、谁来确定预算体系？董事会是预算体系的确认机构（预算委员会），是基于事件的预算体系，而不是谁来做？3、谁来分解落实预算？总经理班子，是基于责任主体的预算（责任预算）。4、谁来执行预算各责任主体来具体执行相关预算5、谁来监督执行预算将预算分解到每个部门后，每个部门负责人分别监督6、谁来考核预算分层考核;（二）谁来执行预算要由过去的功能性组织转化为价值性组织，功能单元向价值单元转化，分为收入中心、成本中心、利润中心、投资中心等，以明确界定各中心的价值边界。（三）岗位设计（四）流程再造目的是为了更好的界定相关部门之间的权责边界的基本要求，要从供应链流程转化到需求链流程的关系；设定内部转移价格，保证价格的公允性，可设置仲裁委员会决定（董事会下设）；保证流程的效率性、清晰性五、预算体系事件预算（靠那些事项完成实现预算目标）责