总裁实战管理笔记（俞凌熊主讲） .doc

总裁实战管理（俞凌熊主讲） 2008年12月26日 前言 学习的三大观念 学习的意愿比内容更加重要 学习越空杯，吸收量越大 实战比理论更加重要 俞凌熊分析成功企业家的特征： 吹牛病特征：吹牛的人不一定成功，成功的人一定会吹牛皮 偏执病特征：认定目标，永不放弃；剩者为王 “精神病”特征：想法与普通人不同——逆向型思维模式 任何事情都没有定义，除非你给其下定义 授权管理 管理分四个境界 自己思考，自己做事情 自己思考，叫下属做事情 自己思考，教下属做事情 让下属思考，让下属做事情 人只会为自己说的话全力以赴 平庸的领导者自己忙的睡不着觉，下属都在呼呼大睡；优秀的领导者自己呼呼大睡，下属忙的睡不着觉。 当下属问你事情怎么办的时候，你应该回答：“凉拌”！要么你把事情给办了，要么你把自己给办了，但是我相信，以你小×的能力、水平和魅力一定会把事情办的漂漂亮亮，你说是吗？ 案例：唐僧的授权管理方式——让下属【孙悟空、猪八戒、沙僧】自己思考，自己做事情。 管理的定义：通过他人来达成目标，通过他人来完成工作目标 案例：美国国务卿基辛格的故事，总统让他审查一个方案预算，下属先后拿来方案16次，他连看都没看就给否定了，当第17次拿来时，他没有看就通过了，因为经过16修订的方案应该是成熟的了。 既节省了时间，又达成了效果。 总裁为什么不能一竿子查到底？ 因为，所有的员工都在等着你失败，只有你失败了，才会显示出他们在你这里是正确的。 小成功靠自己，大成功靠别人 授权沟通的四大步骤： 面对微笑 频频点头 念念有词 那就按照你的意思去做吧 人这一辈子都在寻找重要感，如果你想制造权利，凡事超越你的下属；如果你想要的是业绩，那就让你的下属超越你。 领导升职的条件：你在与不在的时候，你的下属与你在场的时候一个样（离场测试） 可以授权的工作： 重复性的工作 细节性的工作 目的是发展下属的工作 不可以授权的工作： 超越决策 业绩评估 纪律和政策的制定 财务 战略集中，民主执行 授权执行的六大流程： 阐述价值 公开竞选 庄重承诺 制定措施 明确检测 赏罚分明 网人 没有人才的储备就没有企业真正的利润 任何高级领导人，首先应该是人力资源部经理，否则，你的队伍必定僵化！ 网人的方法： 建立人力资源渠道比招聘人更加重要。(渠道：学校高端人才、招聘公司、部队——军事化管理和执行力强的工作、猎头公司等等) 公司内部建立推荐能人奖励计划 建立总裁个人高级人才社会关系——案例：比尔盖茨的外围人才储备，经常参加集会，广交朋友。 操作理念：人力资源管道 的建立是源头，建立外在的强大的人才体系，对现有的人才体系形成威慑，从而平衡人才的作战心态。 人才流动是有好处的，人才的流动就像企业的新陈代谢 只有富足的人力资源储备，才有不断进化的员工 网人的战略： 网人的重点：网人的速度一定要比砍人的速度快 真正的利润来自于团队作战 网人的战略叫“替天行道”。（有使命感的公司） 任何人都逃不出对物质的追求与对精神享受的向往 网人的最佳时机：业绩最好的时候。 网人的最佳策略：演讲招聘 演说招聘的流程： 人才市场的最高峰 演说地点找一个离人才市场较近的有档次的写字间或宾馆 发放入场卷，在上面印有标语 演说之前打电话确认是否能来 注意点： （1）、抓住应聘者的心态 选公司就是在选老板（案例：毛泽东、蒋介石。一面是有金钱、美女、权利的上市公司——蒋介石；一面是刚刚成立，设施落后的新公司，你选哪一个？） （2）、可以赚到钱，另外可以学习到成功的经验 （3）、强调公司的使命感——这是一个伟大的事业 突出优势，抛弃劣势 建议：高级管理者应该学习演讲。 面对一个人沟通是一对一销售；演讲是一对多的批发式销售。 砍人 企业家不懂砍人就不懂得如何管理企业 问题：小汽车如果可以不断更换零件可以开几年？ 回答：n年。 ————企业要持续发展必须建立淘汰及提升机制 人的进步是因为有危机感 危机感的力量大于奖励的力量。（既要给员工高二的奖励，又要给员工高的危机感） 案例：1、华为总裁任正非讲话（睡袋文化）——只要有危机感，任何员工都可以全力以赴。 2、IBM、sony（终身雇佣者）：企业面临亏损，减员后盈利。 ————打破终身雇佣制 任正非观点：面对成功我没有丝毫地骄傲，我只有战战兢兢，如履薄冰的危机感。 总裁是心慈手狠的人 砍人的操作： 企业内部设立电网机制 电网机制：（1）、每个岗位定责定量，若三个月未达到目标60%自动离职。（2）、同样的事故三次错误或三次投诉自动离职。把条款写入补充协议。 淘汰的对象： （1）、恶人：a、恶人；b、价值观与企业价值观不相容。 价值观不正确比人品不好更加重要。 人品不好大家都可以很容易地看