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牛肉饭里的成功：吉野家的逆境经营学 第1节：为什么要研究吉野家的经营(1) 　　为什么要研究吉野家的经营？　　我与吉野家 DC①的安部修仁社长初次见面，是在 2004年 1月 6日。当时日本政府宣布对美国进口牛肉实施禁令，“吉野家也许不能再卖牛肉饭了”，这一消息在当时掀起了轩然大波。　　对吉野家来说，这是关乎生死存亡的重大事件。在这个非常时刻，记者是最幸运的，因为我是能和吉野家的高层通过单独采访的方式进行交流的人。在这种非常事态的采访中，被访者说出一些平时不会说的心里话也不稀奇。以前，有很多经营者在遇到危机后接受采访时，都不免会阵脚大乱出现胡言乱语的情形。所以说非常事态下的采访，可以算做是对企业和经营者本来面目的残酷暴露。　　在实际采访前，我对安部社长的了解并不多。在我印象里，吉野家是一个凭借着单价 280日元牛肉饭在经济紧缩下也能立于不败之地的企业。安部在这里创造了一段传奇，他从工业高中毕业后就在这里打工，现在已是吉野家的社长，并且吉野家还成了在东京证券交易所第一部上市的公司。我所了解的也就这么多。　　① 1988年，吉野家与经营当肯多娜圈的株式会社 DC合并，公司名称随之改为株式会社吉野家 DC。——编者注　　我曾失礼而冒失地想象过他的样子——“牛肉饭大王”。他既是 秉持着精神论在现场运筹帷幄富有魅力的领导者，但又是对于先进的经营学理念很陌生的管理者。我本以为在这样非常时期的采访中他一定会和平时不一样，难免会说出一些过激的话……然而采访刚开始，他的真实表现就将我的预想打破了。 第2节：为什么要研究吉野家的经营(2) 安部社长的谈话完全没有空洞的所谓精神论、忍耐论，而是直面危机和我畅谈一些问题，比如说对于现状是怎么看待的、是否已经有了应对的策略、为什么不用澳大利亚产的牛肉、对于吉野家来说怎样算是安全等等。对于这些问题，他都以实事求是的态度认真回答。从言语的细微之处，我可以感受到他对所面临问题的分析和把握以及进行的深入思考。我现在还记得他就像一个经营学研究者一样理性分析问题的样子。　　在他身上丝毫感觉不到冷淡，即便是在这样的非常时期。在一个半小时的采访中，他的态度始终亲切而诚实，这种态度让我感觉到他是一个值得信任又具有胆识的人。　　半年后，原先认为十分了解吉野家经营理念的我，再次被安部的一句话颠覆了原有想法。“少赚点钱不是问题，我想让公司停止运作一段时间。 ”　　当时，吉野家虽然失去了牛肉饭的业务，但业绩已经出现了复苏的迹象。紧接着应该采取旨在扩大盈利的决策了吧？正当我这么想的时候，安部社长走出了一步不遵循经营常理的棋。我赶去询问他这样做的本意，他回答说，因为自己闻到了公司里疲惫感不断累积所产生的气味。　　 说到作出不同寻常的决断，安部社长在过去破产之后重建的经历中也曾有过。 1980年，吉野家申请了“公司更生法” ①保护。在公司业绩下滑、看不见未来的时候，安部社长作为年轻的领导者竭尽全力以便使公司能重整旗鼓。亲身经历过那段非常时期的安部社长明白，对于未来的不安而引发的心理疲劳持续积压下去会导致公司人心涣散。 第3节：为什么要研究吉野家的经营(3) 牛肉饭业务的停滞使公司陷入了跟以前破产一样的境地。日美政府间关于牛肉进口的交涉没有进展，牛肉饭开张也就看不到希望，而公司内的紧张气氛却没有继续蔓延。所以公司一旦经过小的修整之后，经营就会更上一层楼。 2005年 10月，公司外食产业 ②的平均利润率恢复到了 5%，并最终走出了困境。闯过了倒闭和主打产品衰退两次鬼门关的安部社长的经营理论，应被命名为“逆境经营学”。　　这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是最优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。　　除了吉野家，还没有哪家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。所以我相信，在安部社长的经验中隐含着对大多数企业都具有启发作用的经营理念。正是基于这一点，我才写了这本书。这本书取材于吉野家从牛肉饭经营停滞到重新营业这 3年间的实录。　　① 1952年，处于二战后经济复兴期的日本制定了《公司更生法》，基本上全面移植了当时美国破产法中的重整制度。对于一些濒临破产的公司，政府根据各方面的评估，给予帮助和优待政策，以帮助其再度复兴。这是一部将企业破产清算制度与企业重整制度结合起来的法律制度。——编者注　　　②外食，即在外就餐。——编者注　　逆境中的经营学，这当然不是 MBA讲座的题目。这种经营学到底是怎样的经营方式？本书将分 10章，从人事、商品政策到财务等方面阐述安部社长经营理念的精髓，说话方式直爽且不失理性的安部社长的经营学讲义值得你热切期待。　　本书在各章节中都添加了一些资料，以便让大家更加生动地认识安部其人，而且其中介绍的逆