杨少杰：合弄制的流程型组织结构.pdf

——本文基于组织形态管理理论 合弄制的流程型组织结构 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 合弄制自传到国内以来，始终让人感到模模糊糊、朦朦胧胧，难以勾勒出清晰的 轮廓，这让合弄制增添了很多神秘感。虽然神秘，但是组织结构可以使其具体化， 因为组织结构能够最直观的反应企业形态与管理模式。 合弄制采取什么样的组织结构？流程型组织结构！只有流程型组织结构才能发挥 合弄制的价值，理解了流程型组织结构，合弄制的轮廓就会逐渐清晰。 从组织结构与业务流程之间的关系说起 组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系？这是理解合弄制的一个关键问 题，一直以来没有标准答案，而作者的答案：业务流程就是一种组织结构形式， 业务流程即组织结构。 何谓组织结构？组织结构是企业进行价值创造的一种秩序，构成了组织运行的框 架，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。既然组织 结构本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么只要能使组织有序运行的秩序形 式都可以称为组织结构。业务流程自然就是一种组织结构，而传统企业采取的分 工与协作也是一种组织结构。理解了这一点，合弄制就会付出水面。 一个组织无论如何构成，都必须存在发出指令的权力主体，指令双方即形成一种 秩序关系，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以是纵向（从上到下）的 垂直方式，也可以是横向的水平方式，或是其他方式，不同的方式就会形成不同 的组织结构形式，只不过长期以来指令都是从上至下，导致今天的人们把这种方 式当成一种思维程式，认为组织结构（秩序）必然是一种垂直方式，而业务流程 只不过把不同职能链接在一起，形成一种端到端的关系，殊不知业务流程本质也 是一种组织结构（秩序），只不过强调一种横向的组织运行秩序，权力主体从上 到下变成各方对等，运行秩序由单向变为双向，所有业务流程始于客户（广义） 端，终于客户端，这就是合弄制所说的“圈子（Circle）”。 一个业务流程就是 一个“圈子”，不同层级的业务流程即构成合弄制中大大小小的“圈子”，而且圈 圈相链，看似杂乱，但能够高效运行。 至今为止企业组织经历了直线型、职能型、流程型三种组织结构形式，其中职能 型是传统企业采取的主要组织结构形式，通过“分工”与“协作”的方式进行价 值创造，存在职能部门与职位等级是职能型组织结构最典型的特点，人们一旦提 及组织结构就会被带入这种认知陷进中。难道人类价值创造方式与秩序仅此而 已？显然不是，上个世纪 60 年代以后出现了业务流程理论，自诞生之日起就开 始颠覆职能型组织结构，力图用一种全新的组织结构形式取而代之，这就是流程 型组织结构。 流程型组织结构消灭了部门、消灭了职位等级，使部门团队化，职位角色化，价 值创造活动完全流程化，因而实现了“去中心”与“无边界”，这是合弄制的两 大特点，没有流程型组织结构根本无法做到这两点。 流程型组织结构特点 二战结束之后，西方企业纷纷走上了国际化、多元化的发展道路，诞生了许多巨 型企业，患了所谓的“大企业病”，出现了组织臃肿，运行效率低下，难于适应 市场变化等症状。为了改变这种状况，美国学者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提 出了企业再造理论，认为只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式的 “顽疾”，流程型组织结构就是建立在流程再造的基础上。 流程型组织结构是以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。企业价值 创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对直线型、职能型等传统组织结 构形式而言，更加适应多变的市场环境，真正“以客户为导向”的企业必须采取 流程型组织结构。 流程型组织结构结束了传统的“分工”与“协作”的价值创造方式，取而代之的 是集成化、系统化的流程管理。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新， 实现“即插即用”，因此消灭了“分工”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够 “无缝对接”，融为一体，因此消灭了“协作”。在流程型组织结构中，责、权、 利配置在业务流程上，团队成为企业最小价值创造单元，不同的团队完成不同的 业务流程（即圈子）。流程型组织结构通过业务流程把不同的职能统一起来，解 决了由于客户价