万科志——研发新部.ppt

Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;1道路 2枭雄 3梦想;道; 公元1984年5月，万科前身诞生-深圳现代科教仪器展销中心。此时，其以代理经销进口电器为主业。由于能够及时捕捉市场机会，万科的市场份额急速上升，占领了当时国内同类产品60%的市场份额，成为该市场中，最重要的经销商之一。同时，万科与索尼、松下等著名企业建立了稳定的业务关系，形成了稳定供货渠道和销售网络。同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、手饰厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”; 随着贸易形式的日益严峻，1987年到1988年间，万科及时调整业务，不失时机地进军工业和房地产业。紧接着，1988年底，该公司进行股份制改造，原来公司1300万元的资产中，国家占有60%，职工占40%；通过公开募集获得社会股金2800万元，其中1000万元的特别人民币股，由境外投资者购买。至此，万科完成了国有性质到民营性质的大蜕变。同年11月，在深圳威登别墅块的拍卖会上，万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。此后，万科在改革开放的大潮中气势如虹，不断拓展业务范围——向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发。; 5万科在初涉房地产业务时，借鉴索尼的客户服务理念——以服务为突破点，确立了其核心价值观，并在全国首创“物业管理”理念，形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建与众不同的企业核心价值观。 此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。1991年，该公司制定了“综合商社”的发展模式，即以商贸为主导，共同发展金融、制造、运输等多种业务。并形成了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产业的超大型公司。;1+1=0; 当时万科的思路与中国大多数企业别无两样，什么赚钱做什么，由此扩张成为一家典型的多元化企业。然而，这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。据万科统计，从1984年到1992年，万科做贸易所赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外掏。摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线。 对此，王石表示：“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现他规模做不大。”; 经过多元化弯路后，万科不得不走专业化道路。1992年，万科确立房地产业为其主导产业。而1993年对万科来说，是非常重要的一年。是年1月，万科管理层召开会议，对公司1988年公开发行A股以来的发展，进行了总结和反思。此次会议决定，放弃“综合商社”的发展模式，并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。;分析：万科之所以选择房地产，也许是出于这样的考虑。从战略来看，当时这个行业的门槛较低，行业混乱，没有许可证配额的限制，不会出现太大的阻力。同时，房地产行业有自己的特殊性，发展空间大，地域性强，不像有些行业竞争那么激烈，市场发展前景广阔，进入这个领域，有可能使万科的利润得到持续增长。;安心做减法; 万佳是最后一个从万科分离出去的企业。2001年万科准备出售万佳股份，当时万佳马上要进入上市辅导期，而且经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一等，上市以后控股，控股权更值钱，一定比原来多卖40％。 资本可以没有边界，经营却是有边界的，公司如果继续保持二元或多元化经营，其扩张势必是以资本的离心力为特征的。因此当外界的争议非常激烈，内部也举棋不定时，王石给予了坚决的回击，公司已经决定集中力量发展地产项目后，一切非相关项目必须无条件的逐步从万科发展战略中隐去。 原来万科想在三到五年中把专业化问题解决，结果进行了七年的调整，直至出售万佳，万科才为向专业化房地产公司的转型划上了圆满的句号。至此之后，万科没有再受到外界的诱惑。; 对此，王石不无感慨地说：“当我们谈论中国著名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，很难理性的进行数据分析。在市场经济中，给了每个人每个企业选择做大做强的权利，但能否在行业中做大做强，就要看企业家整合资源的能力了。” 虽然万科当时确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题，酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很