国有多元化控股集团的价值创造型投资管理体系建设研究的论文.docVIP

　　国有多元化控股集团的价值创造型投资管理体系建设研究的论文 国有多元化控股集团的价值创造型投资管理体系建设研究 　　集团是以产权为纽带、具有多层次组织结构，以控股公司为核心的战略联盟体。该控股公司具有对所属子公司强大管控能力，是整个集团的战略投资中心。其管控的子公司和投资的领域，既有产业链上下游的一致性，从而具有规模经济、协同效应的战略优势，又往往涉及跨行业、多领域，具有相关多元化战略布局的特征。跨多元化集团的控股公司，是整个集团的灵魂所在，其对整个集团的管控，突出的是战略管理、企业文化管理，并通过投资管理、财务控制、风险管控，实现整个集团规模效应、协同效应、优势互补效应。多元化集团的投资活动，是整个集团战略实施的途径，也是集团优势产业及核心竞争力形成与巩固的过程，也往往涉及对外战略合作关系的建立。因此，多元化的集团在投资管理体系建设上，针对跨行业、多领域的特征，突出的是通过集团控股公司的投资管理，形成一个多层级的参谋、决策、管理系统和动态信息系统，确保优势产业与核心竞争力的形成与强化，实现战略目标。在集团的投资管理体系下，投资管理不是简单地沟通协调工作，而应是对集团具有价值创造意义的管理活动。 　　1. 当前多元化大型集团的投资管理模式 　　1.1多元化大型集团投资管理模式的现状 　　当前我国众多的国有大型多元化企业集团对投资项目的管理模式，是一种以投资规模为界定标准的分级审批的投资管理模式。这种投资管理模式，是一种限额分级审批的管理模式。如广东省属大型国有企业，即是按照广东省国资委的《广东省省属企业投资监督管理办法》和《广东省省属企业重大事项审核备案暂行办法》的有关规定，建立起来的按照投资规模、投资金额为界定标准的分层级的审批、备案管理体系。. 　　在管理组织架构上，集团明确承担投资项目管理的部门，并在董事会下设投资审核委员会，其成员一般由各相关职能部门主要领导构成，形成投资主管部门投审会公司经营班子/董事会的三级管理层次。 　　在投资审批与管理流程上，从立项、项目审批申请、实施、验收评价几个环节，一般区别集团总部投资项目与下属企业投资项目，归口集团总部投资主管部门（如投资规划发展部）管理。 　　1.2 对当前投资管理模式的反思 　　过去二十年里，我国国有多元化大型企业集团的产生，有着政企分开、建立现代企业制度这样的历史背景，其形成有一定的行政撮合色彩，控股集团公司在面对多元化的集团管理有上，有一定的自身条件限制。同时，在当前国有股份占绝对控制地位的背景下，该管理模式也就是现实的必然选择，是对决策权限在责任与效率中找到平衡点，是一种分层级的分权制管理模型，也就有着行政审批色彩。 　　这种具有行政审批色彩的管理模式，使得集团总部的投资管理功能成为国资委审批管理的延伸，集团总部则扮演了一个个小国资委的角色。这种以审批权限管理代替应该涵盖投资决策、投资评价和投资风险控制的整个投资管理体系建设，缺乏市场敏锐性。而集团总部的投资管理部门，在这种管理模式中，只是起到了上传下达，组织协调的职能，不能很好地实现投资管理创造价值，实现集团战略投资目标的作用。 　　目前的投资管理模式，距离创造价值的投资管理体系，有以下几点不足： 　　1.2.1集团的投资管理，侧重审批，而缺乏一种积极参与的态度、不利于从集团战略高度，调动整个集团人力、物力、资金、技术为投资活动创造更优的条件。 　　1.2.2从投资项目承载主体到集团总部，各决策层级往往需要反复调研、汇报，决策效率不高，审批流程冗余。 　　1.2.3投资项目实施过程中，集团总部缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、控制链中断，进而有导致风险失控的可能。 　　1.2.4投资项目验收及后评价没有真正落实，缺乏对过往投资项目事后评价，并形成一个完整的投资动态管理信息系统，供未来投资活动参考借鉴。 　　特别值得一提的是，投资的后评价，不仅是投资项目管理的需要，更是检验集团投资管理体系是否有效，并进行战略修正的基础，也是各大国有多元化集团未来建设投资管理体系应予以重视，并可以有更多创新突破的工作。 　　2. 对多元化集团投资管理体系建设的设想 　　2.1投资管理体系是企业集团战略实施的职能体系 　　投资活动是多元化集团打造核心竞争力的重要实施途径，是为了调整集团公司的产业和产品结构、优化集团的资源配置、保障并强化集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时通过多元化的投资也为集团???供了规避单个行业、单一市场波动的风险化解机制。因此它的投资管理体系，在面对涉及跨行业、多种模式的投资项目时，管理目标上具有战略一致性、管理上