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PAGE  PAGE 5 浅谈制安工程施工项目管理 　　中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1673-0992(2009)10-077-01 　　 　　一、概述 　　 　　1.施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按工程施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对制安过程各要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。 　　施工项目管理的目标就是工程项目目标，施工项目的目标规定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。 　　 2.施工项目管理的特点 　　施工企业对施工项目进行的管理，它具有以下特点： (1)施工项目的管理者是施工企业。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。 (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工前的准备、工程项目施工及工程竣工验收等。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，项目管理者需要根据施工项目管理时间的推移确定施工内容的变化，必须提设计变更、合同内容补充、加强施工措施、进行有针对性的动态管理，并最大限度整合资源，优化资源组合，以提高工程施工效率，确保工程工期进度，加强施工质量监督。(4)施工项目管理要求。强化工程施工组织协调工作。由于施工项目涉及建设单位、监理单位、建设单位施工人员交叉施工，人员及材料的混杂性等因素，使工项目管理中的组织协调工作变得艰难、复杂、多变，施工过程中必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立协调机构、配备专业人员进行专项负责、建立动态的控制体系。 　　 　　二、施工项目管理的内容 　　 　　施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 　　1.建立施工项目管理组织，项目经理部由施工企业根据工程性质采取选聘或任命的方式确定施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订工程施要项目管理制度。 　　2.进行施工项目管理规划 (1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。 (2)建立完善的施工项目管理体系，绘制施工项目管理体系机构图和施工项目管理工艺流程图。 (3)编制施工组织设计，明确管理职能，以便顺得执行。 　　3.进行施工项目的目标控制 　　施工项目的目标：阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有： (1)进度控制目标； (2)质量控制目标； (3)成本控制目标； (4)安全控制目标； (5)施工现场控制目标。 　　 　　三、进行科学的施工项目管理 　　 　　1.进行施工项目管理，建立现代企业制度。 　　(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。 (2)建立现代企业制度，确立企业法人产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。 (3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而最大限度地调动职工的工作积极性和工作热情，发挥职工潜能，使企业最终实现生产目标。 　　 　　2.进行施工项目管理，确立项目经理地位 　　(1)建立施工项目经理部，项目经理部是施工项目管理的工作领导班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。 (2)选择称职的项目经理，项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。 　　 　　四、搞好企业内部建设，完善项目管理体制 　　 　　1.完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工