第5章 战略性计划.doc

战略性计划 成本领先战略 10年前，在家电行业刚刚崭露头角的格兰仕便缔造了一个神话：利用中国的劳动力成本优势，整合全球微波炉生产线，依靠简单的“总成本领先”战略，占据了全球微波炉市半壁江山，并成为了中国制造的楷模和典范。 然而，通过多元化进入空调和电磁炉等小家电领域后，随着阅历的增长，崇尚简单的格兰仕却让业内人士直呼看不懂。调整后的格兰仕将以怎样的面貌出现在世人的面前？2007年的格兰仕究竟有着怎样的改变？ ? 屠夫又来了 2007年春节前后，格兰仕发动的一场名为“小家电岁末大总攻”的市场推广活动让业内众多观察人士大跌眼镜。 在这场以赤裸裸的降价为目的的推广活动中，格兰仕将其旗下的电磁炉品牌降价最高达40%、平均30%以上。用格兰仕人自己的话说：“前所未有，即便是当年的微波炉也望尘莫及。”以至于不少业内人士惊呼：“屠夫又回来了！” 而格兰仕也似乎心甘情愿地接受了其一直不愿意承认的“价格屠夫”这一称谓。在发给媒体的一份通稿中，格兰仕明确表示：希冀利用“价格利器”，引导电磁炉行业的新一轮洗牌。 电磁炉行业的现状显然让格兰仕看到了其做大做强的希望。格兰仕始终强调做家电产品就是要优质低价。格兰仕最大限度地提高品牌集中度，就是要间接淘汰价高质劣的品牌或产品。几年来，格兰仕和世界小家电巨头强强合作，整合了全球小家电产业链上最优秀的生产线、技术设备和经营管理经验，确保了产品的专业品质。此外，电磁炉、电饭煲等小家电与微波炉无论在材料供应、生产、销售渠道等方面都存在很多相似性，格兰仕小家电在专业化、规模化、集约化大生产等方面都可以借鉴微波炉的成功经验，在国际化营销方面也可以进行渠道互动，比如共享家乐福、K-MART、沃尔玛、麦德龙等跨国零售巨头的网络资源。近两年格兰仕小家电的产销规模都保持了100%以上的增幅发展，现在有能力挤掉一些市场的水分，希望通过提高市场准入门槛来帮助消费者净化消费环境。 目前，电磁炉领域品牌参差不齐、价格战持续不断、产品鱼龙混杂。因此，对于格兰仕这样有实力、有品牌的企业，选择价格手段进行洗牌和重组，操作起来更方便，缩短竞争时间。通过低价策略，格兰仕可以将自身在品牌、服务、质量、成本等方面的优势转化为现实的市场占有率。格兰仕电磁炉新价格政策出台后，其高档机型的价格水平仅相当于其他品牌的中低档机型价格。 小家电的入侵者 2007年，格兰仕将全线进入小家电领域，立志成为一家专业的家庭电器品牌供应商。这是在2007年1月26日召开的格兰仕集团股东扩大会议上提出来的。在此次股东扩大会议上，格兰仕提出2007年将会把经营的重心转向小家电。 对于格兰仕突然全线进入小家电行业之举，业内人士均深感意外。此前，格兰仕一直把重心放在空调业务上，很有孤注一掷的架势。然而在花费了大量的人力、物力和财力后，格兰仕“再造一个世界第一”的愿望非但没有实现，反而空调业务在过去一年里困难重重，在经历了多次换帅风波后一直风雨飘摇。甚至有传言，格兰仕内销空调总量已经跌破了前十强，离第一集团军越来越远。 在格兰仕赖以起家的支柱产业——微波炉领域，格兰仕也遭遇到了来自同城的美的的贴身紧逼。从美的2000年大规模进入微波炉行业以后，美的、格兰仕在微波炉行业的争执和价格火拼从未间断过。 ?格兰仕表示，“格兰仕全线进入小家电领域，更多的是客户的推动。一方面，随着格兰仕海外OEM事业的发展，客户的需求不断拓宽；另一方面，也是国内格兰仕消费者的推动。由于格兰仕在微波炉等领域树立了物美价廉的形象，因此，消费者也迫切希望格兰仕的品牌能够有所扩张。”无论何种原因，这都意味着格兰仕经营重心的战略调整。 差异化战略 2008年1至6月，创维彩电在广西市场的销量同比增长超过60%，7、8两个月同比增长超过100%。2008年上半年受内需疲软、地震等因数影响，彩电行业整体销售量并不乐观，但创维仍然逆流而上，取得了良好的业绩，夺得广西电视销售制高点。创维为什么这样“火”?在品牌营销方面，创维有什么独到之处？10月5日，记者带着疑问专访了创维集团广西分公司总经理钟志峰。 钟志峰向记者透露：“差异化产品是创维一直坚持的营销原则，也是不断攀登销售高峰的重要法宝。”创维不仅要依靠自身的优势打技术战、服务战，更要打赢需求战。因为只有更多、更快地发现消费者的需求，快速地将这种需求转换成产品，才能占据消费者的心智资源，博得消费者的青睐。 从2000年开始，创维根据消费者对电视图像清晰、稳定、真实还原的需求，率先在行业内推出“纯平”、“逐行扫描”、“高清”、“液晶”电视；随着消费者对电视互动的需求越来越高，2006年，创维一口气推出“蓝波技术”、“可录电视”、“屏变技术”、“3G-USB液晶电视”等产品，都是全球首创；创维认为电视不仅仅是电视，而把它定位为家庭客厅的娱乐中心，2007、2008年，