Chap03策略性任用管理讲义.pptVIP

企業策略與任用 企業策略規劃 任用策略 企業希望建立何種經營哲學與使命？ 企業希望任用哪些種類和專長的員工？ 企業在其所處的環境中，存在那些機會與威脅？ 企業對其組織內外中，不同專長背景的勞動力供給預測的情況如何？ 企業在經營中的強勢與弱勢？ 企業期望達成的目標是什麼？ 企業如何去達成其目標？ 企業應該執行哪些步驟以甄選足以符合其所需的人才？ 任用的範籌 招募：吸引具有能力和合適的人來應徵 遴選：從應徵者中挑出有能力和合適的人 安置：使遴選出來的人儘快適應工作與環境 工作設計 職務說明書：工作說明、工作規範 工作豐富化：授權賦能、自我管理 工作擴大化：第二專長、學習成長 員工工作與生活品質(QWL) 工作分析的步驟 一、瞭解HR策略與目標→確定工作設定的重點 二、確定工作分析目標→以確定分析的主要方向 三、蒐集背景資料→對產業、文化、組織結構及現有工作描述加以探討，以瞭解工作的關係 四、選擇有代表性的工作加以分析 五、選定資料蒐集及分析方法 六、發展工作說明(Job Description) 七、發展工作規範(Job Specification) 觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察、交流、操作，從而獲取所需的工作資訊的方法 優點： 可以瞭解到廣泛的資訊 取得的資訊比較客觀和正確 適用于體力工作者和事務性工作者 缺點： 要求觀察者有足夠實際操作經驗 不適用於工作迴圈週期長的工作 不能得到有關任職者資格要求的資訊 特點 適用範圍 工作分析的方法—觀察法 優點： 訪談法是國內運用最比較廣泛和成熟的一種方法 能夠適用於各層、各類的崗位分析的要求，尤其是對中高層管理崗位進行深度崗位分析效果最好的方法，有助於任職者完成對崗位的系統思考、總結和提煉 資訊來源直接，便於得到準確及時的資訊 訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪談，來收集崗位資訊的方法。 適用於中高層管理者和腦力工作者 缺點： 比較費時 對工作分析人員有較高的要求 特點 適用範圍 工作分析的方法—訪談法 缺點： 有時很難全部收回 對於語言表達技巧不熟練的員工則受到限制 對於不全面，不準確的資訊需要有跟進措施 需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述 調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職者或其他崗位相關人員進行填寫，以此來收集崗位資訊的方法 優點： 資訊收集比較完整和系統 比較經濟 可以個性化設計 資訊收集速度快 適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的崗位 特點 適用範圍 工作分析的方法—調查問卷法 適用於工作相對穩定的、重複性的崗位 工作日志法是通過任職者在規定的時限內，即時、準確記錄工作活動的工作資訊的收集方法。 缺點： 是源自任職者的單向資訊獲取方式，容易造成資訊缺失、理解誤差等系統性或操作性錯誤 耗時長，組織比較困難 後期資訊處理量大 優點： 原始工作資訊的有效收集方法 為其他職位分析方法提供支援 特點 適用範圍 工作分析的方法—工作日誌法 基本資訊 崗位說明書 崗位描述 任職資格 工作關係 主要工作職責 主要職權 教育程度 專業 資格證書 語言 工作經驗 知識技能 崗位說明書的內容 能力素質 工作環境 使用工具/設備 職業發展 崗位說明書的內容 人力任用管理活動 遴 選 工 具 選 擇 表 格 填 寫 測 驗 面 試 遴 選 新 進 員 工 試 用 安 置 招 募 來 源 決 定 招 募 方 法 選 擇 初 步 篩 選 遴 選 名 單 決 定 招 募 高 階 面 試 正 式 任 用 內部遴選過程 內 部 ／ 外 部 內 部 ／ 外 部 外部遴選過程 背 景 調 查 身 體 檢 查 接待及介紹 測驗面試 高階面試 人評會遴選 What’s Recruitment The process of generating a pool of qualified candidates for a particular job 吸引具有能力和合適的人來應徵的活動 招募活動流程 人力資源 規 劃 人力資源 需 求 羅 致 吸 引 篩 選 評 估 招 募 規 劃 招 募 策 略 甄 選 作 業 需要接觸的數量 即辦理招募時即要考慮尋才消息可能有多少人會獲得訊息，那些人可能來應徵等，可利用產出率觀念。比值愈大招募成本就愈高 接觸人才的類別 不同人才來自不同的市場，要清礎所需人才的資格條件與分析各種徵才管道的優劣，方能降低成本與產生更好的成果。 依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定街觸潛在人才的數量與類別。 招募規畫 招募策略 到那裡招募─不同類別來源 如何去招募─足夠與好方法 何時開始找─規劃作業時程 如何吸引人─煤介信息內容 羅致吸引 人才的羅致與企業的招募成本有關，