企业组织结构再造25127.pptVIP

企 业 组 织 结 构 再 造— 构 建 企 业 的 组 织 优 势 ;目 录 ;企 业 面 临 的 挑 战 ;企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的 问 题 ;企 业 组 织 结 构 变 革;目 录 ; 战 略 ;;企业的经营战略和组织发展战略;组 织 结 构 再 造 的 几 个 考 虑 因 素 ;横 向 跨 度 与 纵 向 层 级 ;集 权 管 理 与 分 权 管 理 ;规 范 化 与 灵 活 性 ;正 式 组 织 与 非 正 式 组 织;按流程划分;按 职 能 划 分;描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划 优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强 劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢;按 客 户 群 划 分;按 地 域 划 分;矩 阵 式 结 构 ;按 前 端 / 后 端 划 分 ;描述 业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织 往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理 按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构 以业务组为单位进行业绩管理 决策往往由得到授权的联系人作出 高度分权，保留少数高层主管 业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护 优势 关注于业务产出和客户 生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高 监控层级的减少将有助于管理费用的下降 有利于减少权力争夺问题 成本管理更为有效 劣势 运作习惯难以改变 个人决算和职责必须得到完整规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导 保留技术优势将变得更为困难;混合式结构;当 前 组 织 变 革 的 发 展 趋 势 ;目 录 ;英 国 石 油 公 司 的 背 景 ;竞 争 对 手 的 策 略 ;英 国 石 油 公 司 的 困 境 ;英 国 石 油 公 司 的 振 兴 ;英 国 石 油 公 司 的 振 兴;目 录 ;建 立 竞 争 优 势 的 途 径 ;建 立 学 习 型 组 织 的 方 法 ;构 建 知 识 基 础 ;平 衡 管 理 方 式 ;建 立 学 习 机 制 ;进 行 组 织 变 革 ;明 确 决 策 流 程 ;建 立 跨 部 门 或 职 能 的 团 队;建 立 鼓 励 学 习 的 奖 励 制 度;增 进 理 解 与 交 流 ;创 立 学 习 文 化 ;目 录 ;德 勤 组 织 结 构 咨 询 服 务 ;组 织 结 构 咨 询 代 表 性 客 户