企业战略规划培训2017年版_赖丰言博士讲述.pptx

企业战略规划;讲师简介;经营观念灌输:超额利润从那里来?;课程内容;一、企业战略管理;什么是战略?;战略的定义;战略制定的目的;战略管理的内容 ;SBU与SBA;划分SBU与SBA的功用;战略的层级;战略层次布局架构;战略层级范围;(1)总体(公司层)战略;规模经济与经验(学习)曲线;范围经济;水平整合;密集成长战略~产品/市场矩阵战略模型~;整合战略(相关多元化)~以LED产业为例~;合作战略(战略联盟);重整战略;(2)竞争(事业层)战略;波特(Porter)的基本战略;;;企业提供的差异化特征不被市场认可(没有认清或理解购买者认为有价值的东西是什么)。 忽视向顾客宣传差别化的价值。 过度的差异化使得产品的价格相对于竞争对手来说过高(产品的溢价过高)。 只重视单个产品的差异化，忽视了对整个价值链的培养。 企业的差异化被模仿。 技术突破消弱了差异化的效果。 不能持续的差异化。;波特的基本战略—集中策略;产品生命周期;产品生命周期各阶段特性;产品生命周期各阶段的战略思维~产业导入期~;产品生命周期各阶段的战略思维~产业成长期~;产品生命周期各阶段的战略思维~产业成熟期~;产品生命周期各阶段的战略思维~产业衰退熟期~;产品生命周期各阶段的战略思维~产业衰退熟期~;产品生命周期各阶段营销战略;;(3)部门(职能层)战略;部门(职能层)战略的内涵;部门(职能层)战略的内涵;二、战略分析与战略形成的实用技法;战略分析与战略形成的步骤;(1)宏观环境分析(PEST分析);宏观环境分析—PEST分析;宏观环境分析—PEST分析;(2)产业结构分析;产业内竞争对手间 的竞争激烈程度;产业结构分析—五力分析~产业内对手竞争激烈程度分析~;产业结构分析—五力分析~买方(客户)的价格谈判力量分析~;产业结构分析—五力分析~供应商的价格谈判力量分析~;产业结构分析—五力分析~潜在进入者的威胁力量分析~;产业结构分析—五力分析~替代品或服务的威胁力量分析~;五种竞争作用力的变化趋势;(3)内部环境检视与经营绩效分析;波特的价值链分析;;(4)竞争对手分析;先认清谁才是主要竞争对手?;认清竞争对手的竞争实力?;;市场资料汇总表;竞争对手调查表(1);竞争对手调查表(2);竞争对手调查表(3);竞争对手调查表(4);竞争优劣势分析表(1);竞争优劣势分析表(2);竞争优劣势分析表(3);(5)产业的未来性分析;分析产业的未来性(1);分析产业的未来性(2);(6.1)组织的战略地位分析;市场吸引力与战略地位分析目的;GE市场吸引力与竞争地位分析;市场吸引力趋势;市场吸引力与竞争地位矩阵分析;市场吸引力与竞争地位分析表;市场吸引力与竞争地位分析表;(6.2)组织的SBU投资组合分析;BCG分析;BCG分析应用的战略流程路径;BCG分析应用战略;(7)SWOT分析;SWOT分析模型;SWOT对策拟定思维;三、战略执行;战略执行;使命 我们为何存在?;我们往往藉由改组来面对新的局面…而这是个很棒的方法，因为在制造混乱、无效率、士气低落的同时，也产生进步的错觉。;组织架构必须服从于战略 因事设职与因人设职相结合原则 权责一致原则 统一指挥原则 目标统一原则 管理幅度原则 集权与分权相结合原则 分工协调原则 精干高效原则;选择最佳执行者;管理组织变革;管理组织变革~应对变革阻力的策略~;总经理目标;四、战略规划实务;战略规划程序;战略规划作业流程及使用表单;战略规划作业流程及使用表单;战略规划作业流程及使用表单;战略规划作业流程及使用表单;战略规划作业流程及使用表单;战略规划书內容;预算编制;五、制定战略的思路;(1)战略形成前应具备的观念;战略就是取舍;;战略要取得成功的四大特性;企业资源 （人资、财务、专利、商誉）;战略形成前先想清楚以下问题;战略形成前必须检视的问题;制造业的六大竞争重点;(2)竞争(事业层)战略形成的思路;什么是竞争优势?;维持竞争优势的战略思考图;竞争还是 合作态势？;1.竞合战略－明显合作;2.竞合战略－合谋战略;2.竞合战略－合谋战略;2.竞合战略－合谋战略;3.进入阻绝战略;3.进入阻绝战略;3.进入阻绝战略;3.进入阻绝战略;4.价格竞争战略;5.差异化战略;6.垂直竞争战略;(3)降低竞争力量的战略形成思路;降低供应商的议价实力;降低客户的议价实力;替代品或服务的威胁;六、问题与讨论