本田的品质管理与.pptVIP

本田的品质管理与制造;一、实践于世界各地的解决问题的技能事例;二、与供应商的信赖关系带来高质量的产品;三、为改革体制设立酒井学校;１、不要拘泥于一般常识，积极进行自由的思考和自由的行动。;２、为什么说品质是企业的生命线;重视每位员工;企业能否发展，取决于人才;５．调动员工干劲是上司的责任;6.品质在工序上创造(检查最小化);7 营造积极挑战的公司的氛围(决不惧怕失败);8 商业也和以速度取胜的体育竞技一样(成功的八成源于准备);9 让员工成为岗位的主人公;10 工作靠团队去完成;11 通过内部交流达到信息共享;12 努力使员工遵守规定，提高道德水平;13 如何使用时间是确立优势的关键;14 奉劝引进TQM;15 涉及技术上的话题时，上司要谨慎;16 前工序要把后工序的利益挂在心上;17 出现品质问题后要立即应对;18 营造可自由发言的会议;19 三现主义是解决问题的根本;20 不能只考虑自己部门的事情;21 本工序由本员工保证（其他任何人都不能保证需要）;22 接近控制界限的产品就是接近不良的产品;23 重视每一个客户 ;24 整理问题点，问题简单化;２５　维持现状等于倒退;２６　变成真正的技术人员;２７　专家也要把脑袋软下来;四、开展业务应具备的品质管理知识和思维方式;１、关于供应商品质保证手册;２、品质保证体系的实践指导;２、品质保证体系的实践指导;（3）品质教育 A、以何种目的的实施教育呢？企业首先应该明确自己的需求，设定在什么情况下展开教育的基准，并以此为基础制定年度计划。但实际上很多企业制定的计划想到什么就做什么的水平。因此需要企业领导给予关注和评价。 B、制定教育计划时，需要制定各层次人员的教育计划，包括A项在内，必须彻底执行计划对实绩的管理。 C、无论什么样的企业，都存在对听课人的接受效果检查不足的问题，难以知道究竟他们在多大程度上掌握了培训的知识和技能。如果考察知识层面的接受程度，可以用笔试；如果考察技能，则通过对生产物品的实操演练来验证。进一步的讲，知识面的培训存在很多问题。如，QC工具的培训，可是，到现场时，几乎都不会用。原因是他们不知怎样使用。所以在培训时，能够帮安案例教学，并传授这些使用的方法的知识。 ;（4）设计/规格等管理 A、要形成体制，确保图纸、规格书等时刻保持最新的状态。 B、即使公司没有设计部门，也要规定提出申请的程序和路径。以便当希望将过往的品质缺陷、预测项目、试验得出的缺陷等信息在产品设计及规格中反映的时，使大家知道该如何向母公司或者客户反馈。;２、品质保证体系的实践指导;２、品质保证体系的实践指导;（6）标准化的管理 A、品质基准书：品质基准书在出货检查时使用，一般在量产初期设置的检查较多，随着品质改善的推进，项目应该逐步减少。 B、工序QC表、作业标准书 需要建立能够把过往的品质缺陷、预测（FMEA）项目、CPK数据等信息转换成制造条件或者项目，并且所把这些内容切实地反馈到工序QC表，作业标准书上的机制（作业标准书是把工序QC表分解到各工序上进行具体指示的文件） 当工序得到改善后，要及时更新这些标准类资料，使旧的作业标准不在使用。;（7）工序的品质管理 A、在确定量产的制造条件下时，要参考过往缺陷、FMEA、CPK的数据信息。并且，当现场发生不良时,需及时做好反馈.因此、需要制定一套规则，使制造条件下设定、变更能够适时进行。并且，还能把这些信息及时反馈到QC工序表、作业标准书去，并切实遵守。 B、为了能在制造工序内发生缺陷时，迅速展开对应措施，要明确规定出对缺陷的处理规则或流程。我一直推荐各零件企业要将处理规则或流程放大张贴在现场。 工序管理上问题 1、各零件企业都执行了工序内部的检查工作，但是对这些工作是否妥当，却没有进行过评估。应该根据工序能力，进行工作妥当与否的评论（决不能做无用的检查）。 2、另外，虽然使用X-R管理图的企业很多，但经常见使用了管理图却没有确定工序的目标CPK的值的情况（应该把管理图用作以保证CPK 为目的的工具）。 ;（8）、一级供应商对二级外协供应商的管理 客户要求一级供应商保证的品质项目，一级供应商基本上也要全部向二级供应商提出。 1、要中国，对外协管理的实际情况，发现管理能力还是很弱的，因通过合同确定出的项目不怎样明确。 2、对外协零件厂开展的每月品质评价的厂家不多，品质改善的P、D、C、A不能说循环很好。 3、对于自己的零件外协厂实施监查的零件供应商比较多，监察时，通过对监察各项的打分进行评定的做法也不错。但是就各个项目的具体内容而言，尚存在较多的不明确之处，而且对外协的指导并不充分。 4、其中最薄弱的环节是当发生不良时，外协厂的应对问题。当客户或者零件供应商出现了不良时，就会要求外协商厂采取相应措施。但是外协厂家往往不能