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阿米巴实施 通过构建阿米巴体系来实施阿米巴，稻盛和夫将经营的权利和责 任同时下放给各个阿米巴单元的负责人，让员工的经营能力在实践中 得到迅速成长。依照这种方法，京瓷集团成功进入世界 500 强；此后， 稻盛和夫又杀入通讯业，以同样的手法带领 KDDI（第二电电）进入 世界 500 强。 海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事 业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争 最激烈的家电业”突出重围，2011 年集团整体销售额达到 1400 亿； 海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全 球第一家电品牌”，2011 年集团整体销售额超过 1500 亿。 事实上，无论是“阿米巴”、“事业部分权体制”，还是“赛马平 台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执 行者”培养成为主动思考的“经营者”，释放员工潜能。 因此，企业推行阿米巴的总基调就是——培养人才。 培养与企业家理念一致的经营人才 对于一个企业来说，什么样的人才是有用之才？ 在稻盛和夫的经营哲学里，有一个被称为“成功方程式”的重要 内容： 成功 = 思维方式×热情×能力 道成智聚专注于阿米巴实施培训 这个方程式里，稻盛和夫道出了他评价人才的三大要素：思维方 式、热情和能力。 （1）“能力”，按稻盛先生的解释，主要指先天的智力和体力， 包括健康，运动神经等。既然属天赋条件，自己就无法负责。这种“能 力”有个人差，用 0 到 100 分来表示。 （2）“热情”（或称努力）也因人而异。从饱食终日、无所事 事的懒汉到忘我工作的模范，也用 0 到 100 分来表示。但这个努力与 上述能力不同，不是先天的,可以由自己的意志决定。 稻盛先生举例说 ，一个天资聪明又很健康的人 ，“能力”可打 90 分。但他自恃聪明不思进取，“热情”只能得 30 分。那么两者之 积：90×30=2700 分。另一个人天赋差些 ，“能力”只评 60 分，但 他笨鸟先飞 ，特别勤奋 ，“热情 ”可打 90 分。这样他的乘积为 ： 60×90=5400 分。后者得分比前者高一倍。就是说，天资一般而拚命 努力的人，可以比天资优良而不肯努力的人，取得大得多的成就。我 们周围很多人就是这样。 稻盛和夫曾经这样形容京瓷的热情：就好比把 42.195 公里的路 程，按照短跑的方式全力跑完。相对于能力而言，热情显然是更为重 要的一个因素。 （3）最后一个要素“思维方式”，就是人生态度与哲学认知。中 国传统典籍中就有关于人才等级的分类：一流人才“深沉厚重”，二 流人才“磊落豪雄”，三流人才“聪明雄辩”，其实就阐述了人的品性 道成智聚专注于阿米巴实施培训 及思维方式的重要性。 在能力、热情、思维方式这三个要素中，稻盛和夫最看重思维方 式。 这个要素是一个矢量，有方向性，从负 100 分到正 100 分。一个 人能力越强，热情越高，但如果他一味自我中心，损公肥私，损人利 己，或者哲学反动，那么他的人生就是很大的负数，并可能给他人给 社会造成很大损害。这样的例子，古今中外屡见不鲜。 思维方式给稻盛和夫留下烙印，最早可以追朔到他 13 岁时的那 场肺结核病。当时他的叔叔患上了肺结核，他的爸爸和哥哥都悉心地 照料叔叔，只有他避之唯恐不及，连经过叔叔的房间时都要捂着鼻子 跑过去。后来他的爸爸和哥哥都安然无恙，而他却染上了肺结核。那 次患病的经历使他真切体会到利他、大爱和关切，是躲过灾难的关键； 而自私、躲避、冷漠，则是祸根的因由。 稻盛和夫大学毕业之后在一家快要倒闭的公司工作，感觉在这里 看不到前途，便与几个同事报考了国民卫队，并被录取。办手续的时 候，哥哥却不给他寄身份证，并严厉批评他说，“你在别人都不干活 的地方都干不出点名堂，还能做什么？”一句话点醒了稻盛和夫。此 后他调整情绪，把铺盖和锅碗瓢盆都搬进了实验室，没日没夜地做实 验。结果，他研究出超越电器巨头通用公司的精密陶瓷产品，给公司 带来了源源不断的订单。 种种这样的人生经历，让稻盛和夫的思维方式开始大变，也直接