成本控制几个核心点.docVIP

成本控制几个核心点： 1、不确定（计划不足，造成成本失控，比如变更、签证，都是对计划不确定予以弥补措施。而不确定就是造成成本浪费控制点，比如园林绿化、道路排水、装饰装修均为成本容易失控的点，原因就是因为计划不确定，造成成本浪费；分析不足，大概、或许，等描述性语言，造成决策失误，双汇火腿肠仅封口的锡扣，减少他的粗细，给双汇减少上千万的损失）。在成本眼中，任何点，都是关注点，因为任何点，只要他产生成本，就是我们关注的点。所以必须做好每一个点分析。一个外贸公司，他每次航速都是根据风速、海流情况通过专业模型公司计算出来的一个经济航速，仅一个航速，给这个外贸公司节约了约2亿多元。所以，成本节约源自于与分析，而分析的目的就是确定，不确定就是成本损失点。 2、不充分（各种配置不匹配，造成个体成本发挥不充分，浪费，经常所谓无效成本，或者比如地下室回填土，管道井粉刷、地下室外墙粉刷等。还有配筋率较为保守，造成投入的成本没有有效发挥。 各方面沟通不充分，造成信息不畅通，造成成本浪费，比如管道先挖后埋，就是沟通不充分） 强化资源整理能力，如何整合不充分，造成浪费。整合外部优秀合作单位的资源能力与整合成本管控中心资源能力。比如将二期30-37#楼防水、保温、地板采暖分包工程交由总部结算。腾出精力用于主体结算。并及时将成本控制过程的工作与成本管控中心沟通，确保整合总部资源。 整合中介单位资源，比如将一些成本分析交由中介单位完成，通过较为完善、系统的模板，强化中介单位咨询管理，确保成果文件准确。比如造价指标分析、分部分析。 3、强化成本分析，比如钢筋每涨100元，影响我们主体多少钱。并加强利用总部的成本分析，比如《装饰做法对成本的影响》《地下室有无回填土对成本影响》《成本关联度较高的成本控制点》等。比如常规分包工程与定额之间差异啊，常规分包工程自身成本组成啊，还有主体工程利润产生点调查、分析。 4、强化图纸会审，图纸会审是成本最后一道关口，只有认真对待，搞好图纸实施前的问题，才能避免一开工，签证一大堆情况发生。 4、加强设计过程，成本跟踪，如果后期设计，成本人员与设计人员一道，确保将一些成本分析与对算过程中问题在设计中予以避免，比如筏板的马蹬筋设计、构造柱等在设计中予以设计，防止后期争议。 5、将对算过程争议较大地方，比如200以上是否采用马蹬筋、钢筋接头、搭接区域钢筋是否加密、是否套有梁板或者短肢剪力墙，均在合同中，予以明确，防止后期争议。将一切不确定因素在合同予以确定，防止后期争议及影响结算时间。所有因素在下浮中比例中体现。 6、强化学习，必须以归零心态学习，从标杆企业做起，学会拿来主义，做好消化吸收、转化工作，化别人的生产力为自己生产力。 7、多下工地，工地是根据地，只有在工地上挖掘成本控制潜力，然后找办法。找措施。并搜集现场招聘，熟悉现场情况，做到心中有数。 8、搞好目标成本月度报告，及时将每个月成本变化情况分析出来，并分析成本控制重点，确保有限精力放在最核心的上面。 9、与营销人员多沟通，将核心的成本分配在他们认为最有说服力的点上。其次根据产品销售情况，沉淀较为大概户型印象，在后期规划设计过程中，确保营销的思路在设计中体现，确保销售进度，从而降低贷款利息成本。 10、配合财务人员，统筹规划税务，做好不能因为多买一块钱，多交10元钱的土地增值税，搞好土地增值税临界点问题。 11、与工程人员配合好，做好成本引路人，给工程人员出思路，合理组织施工，统筹规划，防止施工过程中，合约不清，造成先挖后埋，或者甲方的活，乙方干。 11、与外部部门对接好，防止出现规划设计院，计算面积大，因为每增加1m2，增加90元配套费与人防地下室面积，而每增加人防设计面积，越增加2500元/m2，准确计算首层面积，防止出现人防面积偏大。其次与房管局对接，防止因为房管局少算、多算，给地产公司带来损失 12、有效降低地下室层高与地上覆土，因为每增加10mm层高，增加约10元/m2，覆土增加，荷载增加，钢筋配筋率增加。