被收购的品牌还是品牌.docVIP

PAGE  PAGE 5 被收购的品牌还是品牌 　　前不久，汇源果汁发布公告称，可口可乐将以每股报价12.2港元，合计179.2亿港元，收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。 　　一切皆有可能。之前在各种场合一直挥斥方遒的汇源果汁创始人朱新礼，如今竟突然退出饮料生产，素有中国民族企业家代表之称的朱新礼的“奇特行径”再一次吸引住了公众的眼球。 　　1992年，已经40岁的朱新礼当上了山东省沂源县的外经委副主任，手里的铁饭碗使他衣食无忧。但是朱新礼不太习惯坐办公室的日子，他选定了县里的一家亏损8年的国营水果罐头厂：亏损超过千万元，银行负债450万元，外加数百号好久没有拿到工资的工人。辞去公职下海到这样的企业，朱新礼胆子大得让周围的人不理解。 　　面对“残局”，朱新礼开始反复思考如何扭亏为盈。一位来自烟台罐头厂的工程师告诉他，浓缩苹果汁在美国和欧洲市场供不应求。朱新礼想，山东是苹果之乡，能不能把苹果罐头的生意改成苹果汁呢?他一打听，这种设备只有德国才有，一套就价值近千万美元。这要搁在别人身上，或许只能打退堂鼓了。不过，朱新礼凭借自己在外经委工作的经验，想到了用远期信用证和补偿贸易的方式从国外引进设备。朱新礼决定负债引进价值近千万美元的国际最先进的水果加工生产线。 　　1993年年初，在20多个德国工程技术人员的指导下，工厂开工生产了。但这只是第一步。接下来，朱新礼开始在国内市场辛苦推销自己的产品，但无奈这个濒临破产的水果罐头厂很难得到认可。 　　银行等着还钱，买的设备急需还钱，朱新礼万般无奈下，想到了国外市场。 　　正巧，这时他听朋友说，德国慕尼黑有个食品展，于是，他决定把自己的产品带到那里找客户。 　　终于，机遇找上了朱新礼。展会临结束前的一个晚上，他在酒店里突然接到了一个电话，一名瑞士商人选中了他的浓缩果汁，而且要他第二天就去瑞士签合同。就这样，朱新礼得到了这笔订单，总金额500万美元。 　　局面从此打开，这个3年没给国家交1分钱税的企业，在朱新礼去后就一下上缴28万元利税；员工的福利不仅没有取消，反而还得到了双倍工资。而这个被朱新礼从破产的边缘拉回来的国营罐头厂，就是如今中国果汁行业的第一品牌――汇源。 　　移师北京是汇源的一个重大转折点。到了北京的日子开始很艰难，朱新礼带领着汇源打品牌、开拓国内市场，苦苦熬了几年，1998年开始见效，销量每年增长100％，资产增长也很快。 　　8年间汇源获得飞速增长。到2000年汇源已在果汁行业领跑了近5年，并以23％的市场份额高居果汁产业榜首，但汇源的增长单纯靠实业滚动实现，对资本运作领域十分陌生，这使朱新礼有心与大资本携手。 　　2001年3月德隆以5.1亿现金出资持股51％，汇源以资产出资持股49％，双方迅速组建“北京汇源”。 　　德隆的到来将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地。地域由山东、北京大举扩张至西部，在10多个省完成了扩张。2002年，汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。 　　显而易见的是，德隆时期汇源的扩张速度完全超出了自身的能力。此时德隆开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到1个亿，再后来变到两个亿，显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。2003年年初，朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。但此时最大的问题是德隆根本不愿意将汇源出手。为了打破僵局迅速摆脱这个大股东，无奈之下朱新礼想到了一个计策――给双方“最后一星期”的“死限”，“要么你买我的49％，要么我买你的51％，一个星期，谁拿得出现钱谁来买!”最后通牒是下了，但是朱新礼并没有胜算的把握。离开上海的谈判桌，一回到北京，朱新礼最先跑到了顺义县县委书记的办公室，朱新礼开门见山：“汇源遇到了问题，德隆想买汇源，我们也想买，银行贷款已经来不及了……”书记问道：“你需要多少钱?”“两个亿。” 　　“没想到一下子就解决了!第二天上午两个亿就拨过来了!”无力回天的德隆在2003年4月终于退出了汇源。 　　德隆时期高速扩张两年后的汇源，即便漂亮地摆脱了德隆，却也是负债累累。重新引资成为朱新礼的新命题。 　　在这一轮中，有意者不乏达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头。当时汇源门庭若市，前往与朱新礼商讨的各路人马络绎不绝。 　　然而，因为有了德隆经历，朱新礼这次变得更为小心翼翼。他甚至提出，“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。 　　2006年7月，赶在汇源上市之前，达能同美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为汇源战略投资者进入。这一次，收购的价格更高：以约2.2亿美元的代价