6环境与战略11_13.pptVIP

环境与战略;主要内容;6.0 概述;计划层次体系;;不同类型的企业平均寿命;6.1 管理环境;1、管理环境的内容与分类;2、管理环境的层次与主要要素; 中观环境 顾客 供应商 竞争者 合作伙伴 管理机构 商业生态系统 ;;五种力模型的理论假设;五种力量会导致的竞争结果;对行业的分析需要建立两个概念; 怎样选择具有优势的行业？;微观环境 企业内部环境或内部状态。 企业自身分析;~~~~企业核心竞争力~~~~ 核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。;3、对管理的影响;6.2 战略与战略管理过程;战略管理过程:战略计划的制定、实施以及评估的过程。;战略管理层次：;6.2.1 问题的提出和宗旨、目标的确定;企业与企业的目的;;Coca—Cola可口可乐公司使命;Apple Computer苹果电脑公司使命;Avon Products,Inc.雅芳公司使命; 一首歌谣;如何制定目标;应当设立企业目标的八大领域;企业目标设定的方法;2.目标管理( MBO);（2）MBO的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现;课堂讨论(创建企业);6.2.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。 ; 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。;公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。;对于每一种业务组合,应当采取什么战略？; 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。;道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 ;SWOT分析内容;6.2.3 战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。 （1）公司层战略 回答我们应当从事一组什么样的事业。 战略类型: 稳定性战略 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。;例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。;增长战略 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。 一体化战略 前向一体化、后向一体化、同向一体化 多元化战略 相关多元化、不相关多元化 加强型战略 市场渗透、市场开发、产品开发 战略联盟 虚拟企业;例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。 跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰...