干系人管理导论.pptVIP

*;*;复习前面的知识点: 项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。; 2、项目干系人的地位与作用; 2、项目经理的选拔; 2、项目经理的选拔-曼哈顿计划; 2、项目经理的选拔-曼哈顿计划; 2、项目经理的选拔-曼哈顿计划; 2、项目经理的选拔-曼哈顿计划;*;*;*;*;*;*;愿景+紧箍咒=搞定;*;*;*;*;*;2、项目经理的选拔-怎样做好一个项目经理？;;个人知识能力框架;;什么是项目干系人？ 项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。;通常企业里的六类利害关系人;识别项目干系人;识别项目干系人;项目干系人管理：让大家都做朋友;*;项目干系人管理;项目干系人管理策略;Identification of stakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。 识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法 干系人识别的要领： 第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。 第二，识别要全面，要特别注意细节。;Priority of stakeholders;干系人管理的四象限法;象限分析;焦点访谈;Maintaining engagement;建立激励机制;Maintaining the currency of the stakeholder community;干系人管理人际关系影响力模型;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;影响力最终效果;案例分析;谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。;财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。;谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。 面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应???怎么办？;问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色 问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，请选用合适方法进行项目干系人分析 问题3：请描述谢经理发现的主要问题 问题4：谢经理应该怎么办？;案例解析;;【问题4】如果我是谢经理，我将采取如下的措施。 （1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。 （2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。;（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。;总结