超越集团管理改进初步建议汇报.pptVIP

超越集团管理改进初步建议报告 初步的管理改进建议 所有的建议都是初步的建议 所有的建议都有可能在今后的工作中依据实际情况进行调整 系统性问题的解决需要全面的解决方案 人力资源管理改进建议 实行多元化的薪酬制度 年薪工资制 岗位职务工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动 实行多元化的考核制度 对年薪制岗位的考核 对技能工资岗位的考核 对效益工资岗位的考核 编制规范的职务说明书 减少负激励，增大正激励力度 加强培训工作 财务管理改进建议 领导者的观念进行改变 完善制度（一） 完善制度（二） 建立制度 建立流程 改进流程 提高财务人员素质 加强对子公司财务人员的控制 组织体系改进建议 组织体系的改进将从下列几部分入手 集团目前正在调整的法人结构 对集团未来法人结构的建议 超越集团组织框架建议方案之一 方案一组织运行效率高，但是对管理者要求也高 超越集团组织框架建议方案之二 方案二较为贴近超越现有组织结构，但会降低企业未来的运营效率 导 读 从长远发展考虑，集团各个企业需要逐步建立规范的法人治理结构 从近期考虑，集团公司重点理清董事会与经理层的关系 集团公司董事会负责集团的重大决策，监督CEO及所属企业经营管理活动，不参与企业日常管理 集团公司CEO全面负责集团日常经营管理工作 方案一：集团公司设置三个副职协助CEO工作 方案二：集团公司设置五个副职协助CEO工作 子公司近期继续实行委派制，法定代表人由集团公司副总裁兼任，总经理、财务总监由集团公司委派，副总经理由总经理提名报集团公司批准 导 读 职能机构设计基本原则 总裁办公室 企业管理部 人力资源部 行政事务部 企业文化部 财务部 审计部 导 读 煤炭业务单元组织机构 煤矿业务采用维持战略，人员比较精干，组织调整不大，九龙山煤矿与王家岭煤矿组织结构同构 房地产开发业务处于发展初期，重点加强组织功能 房地产业务组织机构职能 电子商务业务初期组织框架 资产管理公司运作初期组织相对简单 导 读 管理控制体系运行是一个不断循环的过程 在管理复杂的情况下，黑箱原理应用较为普遍 从超越现实出发，首先应建立较为完善的管理循环体系，尔后集团总部管理重心逐步向输入输出环节转移，重点关注计划、资源配置与业绩控制 管理控制体系建设的工作重点 重构集团组织构架是超越实施有效管理控制的基础，集团公司应从操作型控制公司向战略型控制公司逐步过渡 明确责任中心是管理控制的前提（一） 明确责任中心是管理控制的前提（二） 明确责任中心是管理控制的前提（三） 超越集团责任中心略图 导 读 集团公司对所属子公司的管理控制主要从人事、财务、权限、信息、业绩考核与激励等五个方面来考虑 业绩考核主要内容 人事、权限、财务与信息控制的主要内容 超越集团公司对煤矿系统的管理控制 超越集团公司对房地产系统的管理控制 导 读 建立健全子公司内部管理控制体系是母公司实现有效管理控制的前提条件 以价值链为基础建立子公司管理控制体系 组织体系改进下一步具体工作的图示 谢 谢！ 董事会 总经理 职能部门 职能部门 子公司 子公司 子公司 从超越目前的实际情况来看，当务之急应是快速建立比较完善的组织体系 集团公司逐步从操作型控制公司向战略型公司过渡 集团业务呈多元化发展之势，集团公司无力专注于具体业务的管理运营 房地产行业竞争日趋激烈，电子商务业务环境变化很快，二者均需要能够适应市场变化的灵活运作机制 随着企业的不断发展壮大，集团必需建立规范的母子公司管理体制，集团公司管理的重心应转向企业发展战略与集团重大决策。 成本中心 责任中心是指由为完成特定经营任务而组成的组织单元 企业是责任中心的集合体，这些责任中心形成阶梯式层次，大环套小环 责任中心不同管理控制方式与重点不同 责任中心 利润中心 投资中心 标准成本中心 费用中心 标准成本中心 投入与产出之间关系能够进行量化衡量的责任中心。如煤炭生产部门、班组。 费用中心 产出不能用财务指标来衡量，投入和产出之间没有密切关系的责任中心。如企业行政管理、研发、销售部门。 利润中心 能够控制经营成本与收入，但无权决定资产投资水平，可以利润评价其业绩的责任中心。 投资中心 既拥有企业日常经营决策权，以拥有投资决策权的责任中心。衡量其业绩不仅包括利润指标，而且包括资产收益指标。 标准成本中心 考核指标 对其全部可控成本负责，考核其在既定产品质量与数量条件下的标准成本 费用中心 考核指标 业绩涉及预算、工作质量与服务水平。工作质量与服务水平难以衡量。通常使用预算评价其成本控制业绩，预算一般可考察同行支出水平来确定。 投资中心 考核指标 稀量指标不仅包括利润，而且将利润与其所占资产联系起来，通常包括投资报