员工招聘：“适合”才是取舍之道.docVIP

对于企业而言，员工招聘既是人员补充渠道，也是进行组织更新与优化的最佳途径，因此，招聘优秀员工的意义不言自明。然而，什么样的招聘对企业最有效？员工招聘如何为公司带来真正的竞争优势？怎样避免因招聘失误而付出代价？似乎更是当下人力资源管理者需要认真审视的课题。 新员工招聘，“适合”才是取舍之道 2013年12月，在东北某高校校园招聘会上，一位衣着整洁、举止得体、干练自信的应聘者深深吸引住面试官***。经过一番深谈，***确信，这是一位德识才学都十分优秀的人才，但作为资深人力资源工作者，***深知，目前公司福利待遇、提升空间都很有限，而这名男生的志向、胆识与抱负已大大超出预想。是就此将其束缚于一方小池内慢慢耗光热情，还是先将其“拒”之门外，让他有机会在更广阔的天地释放才干呢？***有些犹豫…… 员工招聘“有效”最重要 ***所在的B公司是国内一家大型集团企业，其赢利能力一直处于同行业的中下游水平。2010年，为配合集团“进军世界五百强”的企业愿景，企业制定并实施了以引进“211”、“985”院校毕业生为主，“一本”院校毕业生为辅的“精英招聘策略”。 然而，该政策实施三年后，负面效应显现了出来：企业曾下大力招聘来的“精英”们，到岗之后不是业绩平平，就是个人优势表现不明显，引来基层各大主管怨声不断。更令人惋惜的是，许多员工刚工作一两年便申请离职。这场“精英招聘”就像一个漂亮的肥皂泡，精彩瞬间即逝。 人才是企业发展的基石。虽然招聘优秀员工可为企业注入生机和活力，推动企业的进步与变革，但企业一旦对人才定位不准或定位过高，其结果必然适得其反。B公司的“精英招聘策略”看似高端大气上档次，实则缺少现实基础。该企业在人才招聘上主要存在以下两个问题： 招聘标准盲目求“高”，导致招聘计划完成率偏低。由于公司在招聘中一味追求高学历、名牌院校、对口专业，忽视了企业现实实力的大小和管理水平的高低，没有衡量企业未来的发展潜力，因此，近三年来的招聘计划完成率尚不足50%，这在一定程度上制约了基层用人需求。 学历要求无法满足层次多样性岗位需求。正所谓“尺有所短，寸有所长”，企业需要不同层次的员工，以完成不同岗位的职责与分工。本科生理论知识过硬、可塑性强，但企业基层一线岗位大部分要求实际操作，更需要那些动手能力强、工作踏实，能长期扎根的专科毕业生。然而，随着“精英招聘策略”的出台，企业很快陷入尴尬境地。一方面，专科生因学历问题，在投递简历环节就被企业拒之门外；另一方面，名校精英进入企业后，由于现实与理想之间的巨大落差，心理产生不适，入职不久便选择离开。 这种无视企业现实需求的“精英招聘策略”，不但对企业毫无益处，甚至直接导致两种不良后果：一是招不到人；二是招不对人。企业招用“适合”的员工，远比盲目追求“优秀”和“精英”更为实际。 “人岗匹配”有学问 有效招聘是指组织在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而最大限度地实现招聘目标的过程。要想在人才辈出的招聘现场找到与企业发展相配备的人才，企业则必须树立科学、理性的用人价值观，遵循“人岗匹配”原理，从众多人才当中招聘最适合企业需要的人。 所谓“人岗匹配”，就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据员工素质和水平，将其安排在最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，从而做到人尽其才、才尽其用。显然，这种匹配是双向的，既要让人成为业绩提升的最活跃因素，又要使物得以最经济地利用。企业透过这一人力资源“招聘与配置”的最优化模式，可以有效地分配资源，保障组织的公平与活力，从而达到人才与企业的“双赢”甚至“多赢”。 在人力资源的具体实践中，重点是要把握好“人岗匹配”的四层要义： 工作要求与员工素质相匹配。员工招聘过程中，企业大多关注应聘者是否具备企业需求的能力素质，并不顾及新员工的主观感受。有人曾将高考、首次择业、工作三年、工作七年、面临退休这几个时间点归纳为个人职业生涯的“五大窗口敏感期”。因此，人才在这些关键节点一旦意识到问题的存在，并产生“屈才”的感觉，毁约离职将不可避免。据统计，2013年，近三成企业校招毕业生毁约率达30%以上。企业一厢情愿地把发展寄托在“精英”身上，但“精英”却不一定适用。 工作报酬与员工贡献相匹配。这种匹配关系是员工公平认知的主要来源，它既是企业内部的纵向对比，也是企业外部的横向比较。因此，这种匹配关系也可以概括为员工与企业在匹配度上的考量，它虽然表现于新员工入职工作之后，但源头仍在招聘阶段。每个HR招聘专员心里都有一本账，上面记载着岗位需求与工作说明，同时也清楚该岗位可能获得的收益。因此，当伯乐遇见千里马，虽然爱才心切，但如果企业不能为“千马里”的成就买单，那还是及早放手吧，总有一个企业肯为他支付甚至超额支付