第七第八讲康芃.pptVIP

如何成为成功的职业经理人 本次课程讲师: 品牌部 康芃 本次课程导读 第一部分（第七讲）：选好接班人 落实执行力 1、情景剧——“谁是领导的接班人” 2、看光盘，了解四类员工的特点以及谁是接班人 3、结合理论分析并讨论情景剧中的人物 第二部分（第八讲）：企业文化是看不见的软件 1、提问：企业文化是什么？ 2、带着问题看光盘，定义企业文化 3、分组讨论：中原的企业文化是什么？举例说明 意愿与能力 谁是接班人 授权接班人的体会 选好接班人 落实执行力 1 2 3 第七讲 情景剧——谁是领导的接班人 （能力与意愿） 表演者：品牌部全体同仁（故事纯属虚构 没有雷同） 听余老师的课程，每组课后思考讨论题： 1、请仔细观察每一位员工的表现，判断她在哪一象限？为什么？ 2、你的下属如果属于这一象限，你该怎么办? 3、什么样的员工将成为领导的接班人（结合部门实际情况）？ 4、你对授权的几种方法有什么体会，认为什么是可以在实践中加以运用的？ 意愿与能力 1 意愿 = 愿意投入工作的态度 能力 = 完成任务的条件 1、 有意愿 有能力 3、 无意愿 有能力 2、 有意愿 无能力 4、 无意愿 无能力 意愿与能力 1 （我们每一位员工都有双重身份：作为领导的同时，也是员工） 作为领导与主管请会后思考：本部门、本组员工有多少属于第一象限（有意愿，有能力）？其他员工我们如何让他们尽早的成为有意愿也有能力的人？； 作为员工请会后思考：我们自己属于哪一象限？是否还能有所提高呢？ 给予管理者和员工的忠言： 当老板下令裁员时，应把第四类员工名单通通抄下来，确定为裁员对象。 谁是接班人 2 第2、3类合格员工，占70% 第1类卓越员工，占20% 第4类淘汰员工，占10% 如果那些10%的员工没有淘汰，对20%的卓越员工和70%的合格员工是不公平的 ——通用总裁杰克 韦尔奇 给予管理者的忠言： 任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。 ——通用电器（GE）名言 一、有意愿、有能力的员工——尽量授权，把权利放给他们去做事； 二、有意愿、没能力的员工——尽量教育训练，鼓励自我完善，从而提升他们的能力； 三、有能力、没意愿——尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿； 四、没能力、没意愿——消极：放弃，至少不重用； 积极：从第四类变成第三、第二类；再提升为第一类。 谁是接班人 2 1、见习官制度： 在没有管理岗位空缺时，设立见习管理岗位，给予符合条件、够资格的员工一个见习管理的机会； 作用有二： （1）提醒现在的管理者，如果不尽职尽责，将有被取代的可能； （2）安稳见习官，知道自己是一个后备管理者，有了空缺即可晋升，因此会努力工作，也使得公司人才不会流失。 授权接班人的体会 3 授权接班人的体会 3 2、公文栏练习： 在公司设定公文栏练习制度，让未来的接班人尝试与现任领导者批同样的公文，现任领导对其批文进行指正和建议，当接班人与总经理的批文相仿时，接班人就可以真正成为领导者了。 作用： （1）让接班人锻炼批公文，循序渐进地接近真正领导者的样子。 授权接班人的体会 3 3、暂时性升迁： 公司规定经理级以上要升两次，第一次升起来要加个“暂”字，经过一段时间考验，如果表现良好，就可以去掉“暂”字，进行第二次提升，升为正式的经理。 作用： （1）可以给管理者留下一条后路，尽量避免授权时犯错误。 授权接班人的体会 3 4、给一个角色扮演的机会： 经理通知各部门和下属，在某段时间内，由某某担任总经理的角色，他所说的话和所签的字，都代表总经理，完全生效。 作用与影响： （1）可以实战演练总经理的工作，但这个方法对真正的总经理是个压力，因为扮演者（接班人）说错、做错、签错都是总经理的责任，所有要格外小心。 授权接班人的体会 3 5、授权后还可以收回权力： 授权不同于分权，授权后可以根据情况随时收回权力，而分权才是将部分权力完全分出给他人，因此从授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力接受这个新权力。 作用： （1）如果授权后发现此人有违所授，可收回权力，慎重或重新考虑接班人的问题。 见习官制度 公文栏练习 暂时性升迁 给一个角色扮演的机会 授权后可以收回 授权流程图 授权接班人的体会 3 1、执行力：选择有意愿又有能力的人来做接班