QCC步骤与要领.doc

QC STORY教材 阶段 步骤 要点 活动内容 计 划 (A) 1．主题选定 *把欲减少的坏现象具体的表现出来。 所谓坏现象（不良）是结果与预想的事物有不对的地方。 若非表现不良点而表达了优良点，则易造成理想追求型。 若不作具体的表达，则对象不明确，思考时容易陷入模棱两可的境界。 没有追求真正的原因就妄下对策，便成了所谓（先决定好原因）的对策 *把坏想象（问题）的减少具体的表现出来。 （例） 1.合格率的提高---外观不良率的降低。 2.销售额的增加---A产品销售额未达成率的减低。 *必要时可以辅以副主题。 （例） 1..外观不良的减低： --A面流漆及B面薄喷不良的减低 2.事务部门的效率化： （例） --文件的整理整顿—文件检索时间的缩短 --仓库的整理整顿—库存量的减低 --事务的改善与标准化—事务部门加班时间减半 2．选题理由 *把问题的背景、重要性及紧急性表现出来。 *明确问题的背景： 1.弄清楚问题的关系位置 --与公司方针（或计划）之关联明确吗？ --是工场、事业所、部、科、系、组哪一层问题呢？ --本部门的问题或其他部门的问题呢？ 2.问题的发现 --属明显的问题或潜在的问题呢？ --属于突发的问题或慢性问题呢？ 3.问题处理的形态 --维持现状的问题或打破现状的问题呢？ 4.问题的对象 --是品质（Q）、成本（C）、量（D）、安全（S）、秩序（M）等那项问题呢？ --是组织、体系、标准化的那一项问题？ 5.问题的症状 --是呆时、呆事、呆人、呆料……的那一类的问题呢？ 明确问题的重要性及紧急性 把问题的重要性及紧急性以容易了解的图表现出来。 3．目标设定 *不只是期待或愿望，而要设定各阶段都有可能达成的目标。 *决定目标值 *决定目标期限 *决定预计成果（尽可能换算为经额）。 实 施 (D) 4．拟定推进计划 *从[现状把握]到[反省与今后的课题]中的各步骤用甘特图表示。 *决定活动日程、协调体制及工作分担。（5W1H） *拟定活动计划书并取得上级主管的承认。 实 施 (D) 5．把握现状 *调查差距、不对的地方及变化 *彻底的分解 （分解开来便容易了解） *到现场把现物做现实的观察（三现主义）。 *把现象的差距、不对的地方及变化加以调查。 --可分时间、部位、工程、症状、机种等层别。 *把好事物与不好的事物加以比较。 6．解析 *举出真原因的候补原因。 （特性要因图是帮助解析用的简便工具，并非做成特性要因图等于做好了分析。） *追求要因中的真正原因。 *列举真原因的候补原因。 1.理清楚会影响结果的差距的所有原因。 2.“为什么？为什么？”反复深析，一直到想出做法为止。 3.以各个要因为主，整理出特性要因图。 *从要因中追求真原因。 1.辩清影响度高的原因。 2.可能试验的透过试验来确认它的影响度。 3.不可能试验的由此后的活动来确认之。 4.仔细调查并验证因果关系，找出原因。 7．提出对策 *不是除去（现象），而要广泛考虑消除（原因）的方法 *引出改善案并于具体化 *评价改善案 对效果、实现性、经济性、技术性、作业性、安全性等各种因素进行综合评价。 8．对策实施 *将原因转为改善的必要措施。 *调查有无副作用 *当改善要付诸实施时，先要获得上司的承认。 *决定试行改善案 --调查对其他部门或其他特性有无产生副作用。 *实施改善案 确 认 (C) 9．效果确认 *以图表比较改善前后之状况 *把改善目标与实施结果加以比较。 1.以在[选题理由]的步骤中所用到的图表，作改善前后的比较。 2.集中注意力于实绩与目标之差异。 3.列举出直接的、定量的、经过确认的效果。（尽可能换算为经额） 4.列举出间接的、衍生的、或无形的效果。 处 置 (A) 10．标准化 *不使同样的失败发生第二次。（再发防止） *进行技术累积以及水平展开。 *反映到组织系统上 *明确交代5W1H的各项（尤其是WHY最为重要）。 *做好文书上的手续（如标准类的新订、改订、废止） -------------------技术的积蓄---------------- *彻底做好新旧改换日期的联络或通知。 *对新的标准实施教育训练。 *水平展开（反映到关联结构上的类似零件、类似工序） *反映到组织系统上。 11．反省与今后的课题 *具体整理出今后的计划 *定期的查核、追踪以确认效果是否继续维持。 *把改善的过程作整体的反省。 *明确残留的问题或新发生的问题。 *把今后的计划具体的整理出来。 *做成活动报告书，呈报上级主管承认。 *定期的查核、追踪教育训练的实施情况。 *