企业定位的来源与发展–重庆科创学院.docx

企业定位的来源与发展：四种战略形式---重庆科创职业学院报　　(上接105期)第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己　　由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。　　IBM 公司在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。　　吉列公司（Gillette）是一个典范，它最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970 年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。　　吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra）剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News）剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。　　“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功，并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500 万美元。　　吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。　　自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。　　第三条防御战原则：强大进攻必须加以封锁　　大多数公司只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。　　很多领导者不愿意阻击竞争对手，那是自负使然。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效，这是由战场的性质决定的，战争其实在顾客的心智中展开。对进攻者来说，要在顾客心智留下印象就需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。　　美国汽车生动说明了这一原则。约翰·德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术创新方面超过通用，这两家公司都没有对通用在汽车业的半壁江山产生实质性的威胁。”他还说：“通用公司自从1939 年推出液压自动传动系统和1949 年的硬顶式车身以来，至今尚未做出任何重大的创新。而福特公司几乎开创了所有新的大市场，克莱斯勒公司则做出了重大的技术创新，比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”然而，到底是哪家公司获得了工艺精湛的声誉呢？当然是通用汽车公司。　　大家都相信“真相会大白于天下”，那对顾客来说，他们也会这样思考。于是顾客会推断，通用汽车公司的产品卖得更好，肯定是它的产品和技术更好，“真相”属于市场领导者。　　那么领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，没有理由在那些明显愚蠢的概念上下注，但是谁又能判断呢？当第一辆大众甲壳虫车进入美国市场时，看上去怪模怪样，以致底特律有一个经典笑话：美国人对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。很多公司如今都后悔当初这么快就发出诸如此类的贬低之辞，因此今天改变了口号：“让我们监控局势看其进展。”然而对于领导者来说，这种口号很危险。太多情况下，某事一旦发生，事态进展就非常快，突然之间，领导者要加入新一轮的竞争就为时已晚了。到90 年代初，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐等比克公司去主导