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《平衡计分卡—化战略为行动》 专业文献阅读报告 姓名 张镏娟 班级 人力1402 学号 2014306201733 专题名称 对平衡计分卡的认识 作业成绩 中国·武汉 二〇一六 年 十 月 BSC管理思想及逻辑（与波特的战略管理思想对比） 先谈谈我对BSC管理思想产生的背景的理解。新的经营的环境下，跨职能要有一个更加具有一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能，同时客户细分带来的个性化需求这与平衡计分卡中的客户层面相符。知识型员工的诞生要求更多地发挥员工的主观能动性，这与平衡计分卡中的学习与成长层面相吻合。这个时候，在信息时代的竞争下。企业要求培养长期的竞争力，另一方面传统的会计模式雷打不动。平衡计分卡这样的新综合体就诞生了。 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评价企业的业绩。其中财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标，即非财务指标是取得这种结果的动因。相关非财务指标是对财务指标的补充，它全面考虑了所有的利益相关者。平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标。从以往的把精力集中在短期的财务目标这种狭隘的管理思想转变到充分利用这四个角度之间的因果关系，把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡强调财务和非财务指标必须是信息系统的一部分。整个组织的上下，一线员工必须了解其决策和行动所造成的财务结果，同时高层管理者必须了解长期财务成功的驱动因素。所有的财务与非财务指标不是简单地组合，它们是在经营单位的使命和战略愿景驱动下，通过一个自上而下的流程形成的。 那究竟平衡计分卡中的指标平衡了什么。我认为“平衡计分卡”中“平衡”二字的理解有以下这样几层。第一，关于股东和客户关系的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标。第二，平衡了反应工作结果指标（财务指标）和驱动未来业绩的指标（非财务指标）。第三，平衡了对客观的、易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动指标。 平衡计分卡到底是一个怎样的系统，也是值得思考的问题。平衡计分卡不仅仅是一个战术性或经营性的衡量系统，更应该是一个战略管理系统，是一个整合的源于战略指标的新框架。平衡计分卡的流程首先为阐明并诠释愿景与战略，接着沟通与联系，沟通的内容主要为与战略相关联的目标与指标。接着根据计划和制定的目标值协调战略行动方案，在这个流程中高层管理者制定3-5年的目标值，在一个个目标值的驱动下实现组织的一步步的变革。最后一个环节是加强战略反馈与学习，这个环节使得原本的只有三个层面的平衡计分卡从单循环反馈流程变成了加入了员工学习与成长层面的双循环流程系统。单循环系统帮助了解战略实施是否如计划进行，而双循环系统是检验实施的可行性。因果关系是整个平衡计分卡中最重要的逻辑关系。平衡计分卡的几个层面环环相扣。财务目标是平衡计分卡所有其他层面的目标和指标的核心。其他各个处于这个平衡系统之中的层面应该是因果关系链中的一环。这几个层面按因果的逻辑顺序进行，从短期到长期，从低层员工到高层管理者，将个人和部门目标与战略结合，共同对组织的愿景和战略达成共识。通过自我成长与学习不断反馈循环形成一个利于长期发展的战略衡量和管理系统。 联想到波特的战略管理思想。该战略指出战略竞争中存在的五种力量。参与竞争的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他四种竞争力量：新进入者的威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁。在我看来，同样这五个因素作为一个整体，一个系统全面地综合地反应了行业结构中的竞争。“作为战略竞争层面的有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约”通过这五个层面的综合考虑，五个层面之前的关系不像平衡计分卡那么讲究严格的因果关系。 波特的五力模型中，波特的二维究竟是什么。时间维和空间维——新进入者、业内竞争者、替代品道出了竞争者的时间存在：现在、过去、未来。供应商、业内竞争者、购买者道出了从原材料到产品、商品的在空间的转移。波特的二维思考角度变成了“时间”和“空间”从五力竞争力量到二维思考角度。将这五个战略指标归类，更加便于竞争者的分析，战略的落实。 BSC的具体理论界定和具体操作界定 平衡计分卡不同于其他工具的理论及操作核心，我认为最核心的在于对战略二字的把控。这也是这本书的精髓所在，即如何化战略为行动。那么如何把平衡计分卡指标与战略连结是我比较感兴趣的话题。首先把战略融入衡量系统的企业中，这就为更好的化战略为行动做了很好的铺垫。 为了更好地把平衡计分卡指标与战略连结有以下几个原则：第一：因果关系。第二：业绩驱动因素。第三：与财务指标挂钩。在开始讨论这个问题之前，首先明确这样几个指标：概括性指标通常是核心的成