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提 升 企 业 绩 效 －－转型实务 国家会计学院 2004年7月21日 职能与流程：目标冲突 职能与流程：冲突的目标 流程的卓越之处 流程从客户角度看待我们的活动 流程帮助我们用客户可察觉的价值衡量和描述我们的工作 … …按时离开与按时到达 流程让组织能够“倾听” 流程的不足 流程通常无名并且不可见 大多数组织没有定义流程，或者就流程的合理性沟通 流程通常被切分成很多片断 在部门间流转，甚至超越公司边界 流程通常没有负责人 没有特别的某个人为某个流程负责 流程更多被排斥 “别闯到我控制的领域……” 通过流程重组提升企业绩效 通过企业流程的根本重组 获得显著的并且是可衡量的绩效改进 通过流程重组提升企业绩效 通过企业流程的根本重组 获得显著的并且是可衡量的绩效改进 预测组织的反应 流程优化的四个步骤 建立流程图 从客户的购买流程开始 从客户可见的角度描述你工作流程的价值 描述流程的跨度 流程以……开始 (+输入) 流程以……结束 (+输出) 选择结束点 – 成功的秘诀 (客户付帐离开与客户再次惠顾……) 用自然的语言 指意明确和自然的语句– 日常用语 用积极的动词 通常至少穿越两个以上内部组织边界 如果觉得流程的范围和名字太耳熟 –没有选好 ! 流程图 确定优先级: 先做哪一个 哪里看上去最糟？ 哪里的变化最容易让客户注意到，并且感到满意？ 哪里最容易让我们看到成果？ 哪里有接受变革的最好的基础？ 我们能同时处理多少流程？ 任命流程负责人 一位非常受尊敬的运营领导可以成为流程绩效的负责人 有权改变流程的人 有能力为项目找到资源 (人和资金)的人 被变革涉及的人群信任的人 简单的办法：选择一个职位高于流程涉及的所有职位的直线经理 流程负责人的角色： 调节者，保护者，推行者，终结者 流程优化的四个步骤 描述的层级 (不要过于复杂 !) 描述的技巧: 工具很好，但要简单! 流程规范脉搏/温度 = f (时间, 成本, 质量) 活动与等待时间: 简单有力的工具 问题与危机的征兆 大量重复的信息交换 散发额外热量 样样商品都有存货 当流程明显停滞(延迟、错误、浪费)时，没有人做出反应 控制的成本 控制的价值 等待时间 活动时间 重复工作 多人与同一客户联系 制定鲜明的目标 原因: 通过实际诊断，可行的目标有哪些? 标杆: 竞争对手是怎么做的 ? 其他行业相似的流程呢? 药剂供应链, 呼吸机客户服务…… 寻找特殊需求的行业 哪些最前沿的功能在领先的SAP系统里内置了? 客户需要什么 ? 从上面我们能有什么需求： 公司标准，法规要求等 最后一点：将上述结论综合 在重新设计阶段的活动 建立新的流程方案 “巧妙的获取资料” (标杆，内含软件配置等) 创新 (不断增加的困难－但不是不可能) 评价流程潜在绩效 这个足够好么 (纸质) 流程方案细化 最好作为ERP蓝图的一部分(来缩短实施周期) 实际检测 建立对人员、流程和技术的指导者 策划变革管理－从现在开始沟通！ 重新设计原理－1 80-20 黄金法则: 整体与局部 重新设计原理－ 2 将集中与分散结合 你不必再去选择… … 重新设计原理－ 3 延迟的整体控制 替代运作层面的详细审查 重新设计原理－ 4 让客户做一些工作 重新设计原理－ 5 做更多的客户工作 增加更多价值，承担更多责任 重新设计原理－ 6 为简化起见，设计更少的选择项 重新设计原理－ 7 早决策早见效 新流程的设计细化 使命 我们要做什么不同的事? 特征 它怎么运行? 目标与结果 它会运行得如何? 关键成功因素和潜在障碍 什么必须达到预期标准? 不仅是流程 与管理哲学相结合 我们的公司 客户 我们的公司 客户 10 95% % f?rfr?gningar antal fr?gor 实施 “脊柱”: Kultur, V?rderingar, H?llningar 新流程 规范/控制 奖惩 工作内容， 组织架构 ? 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bj?rn-Erik Willoch / * Consulting Services 交付 分配 计划 生产 购买 销售 订单 配额，折扣 产能利用 单位产能利用成本 单位缺货成本 存货/ 运输成本 组织层面 顾客层面 时间性 精确性 灵活性 交付 分配 计划 生产 购买 销售 订单 配额，折扣 产能利用 单位产能利用成本 单位缺货成本 存货/ 运输成本 组织层面 动员 诊断 重组 实施 动员 供应商 客户 理解 需求 开发 商品目录 准备 商品 创造 需求 动员 诊断 重组 实施t 诊断 流程层级 输入 (供应商) 输出 (客户) 界面 ... …子流程 子流程层级 规范 目标 包括的职能 需要的