诸葛孔明谋臣术的缺失–关于管理幅度的故事.docVIP

诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事 引子： 　　“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。 　　遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多…… 　　 　　一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。 司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ” 　　同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。 　　而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。 　　“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。 　　管理幅度与管理层次――组织结构设计的调节器 　　管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。 　　本文主要针对管理幅度与管理层次的诊断方法与工具进行设计与浅析。 　　一、管理幅度诊断 　　1、管理幅度诊断流程 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理幅度诊断流程 　　　　　　　　　 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　图 1：管理幅度诊断流程 　　管理幅度诊断流程说明： 　　①.管理幅度统计与曲线绘制：通过幅度数据统计以及进行幅度曲线的绘制，对各层级不同部门的管理幅度的均衡或差异程度进行判定，得出初步诊断结论。 　　②.影响管理幅度设置的因素诊断：通过定性分析，找出影响幅度设置的主要因素，并通过评分来确定其中的关键与次要因素。 　　③.组织结构评价：管理幅度是组织结构的一个特征，对幅度的诊断结果最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。 　　④.经验判定：经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息。 　　⑤.行业标竿对比：通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因：如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。 　　2、各层级管理幅度统计与曲线绘制 　　根据不同层级管理人员管理幅度的统计结果，进行管理幅度曲线绘制与初步诊断，这里以某集团公司（“A企业”）为案例，来进行不同管理层级的曲线绘制： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A公司管理幅度曲线绘制 　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　图 2：A公司管理幅度曲线绘制 　　3、管理幅度的影响因素诊断 　　（1）通过定性分析，找出影响管理幅度设置的因素 　　在管理幅度诊断表中（见表一），可以通过十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状，对管理幅度的合理性进行判定，并找出幅度设置不合理的主要层级或部门。 表一：管理幅度影响因素诊断表 诊断结论（管理幅度） 序号 因素 需要窄幅度 需要宽幅度 常见现象举例 合理 偏大 偏小 1 人员素质的影响 领导人员或下属能力与经验不足，可以减小控制幅度 员工训练有素，能够很容易做出日常工作的决定 没有视下属的素质情况的不同，采取不同的管理幅度，造成管控过严或过松