麦肯锡–新业务发展的5个步骤.pptVIP

新业务发展战略的制定主要有五个步骤 第一步是分析潜在业务的市场机会 吸引力大 第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力 企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分 理解无形资产的价值 制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇 吸引力大 第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序 最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长 优点 缺点 何时选择 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) Unit of measure * 资料来源: COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 准确分析市场机会 将无形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务 的举措 吸引力小 市场吸引力 弱 强 企业竞争力 1. 确定各项业务范围 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 2. 评估市场吸引力 3. 评估企业竞争实力 通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活 通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性 过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要 实现经济价值的能力 高 低 知识 专利/版权 运营手册/图示 软件方面的技能 调查 程序 普遍技能 潜在技能 关系 密切相关的网络（如客户、供应商、雇员） 半正式网络 非正式、非标准化的关系 声誉 国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值 对公司价值定位不明确的意识/观念 人员 知识渊博、信息领先、德才兼备的员工 集中的员工队伍 创建主要依赖无形资产的新业务 投资以提高配置能力 停止 是 否 无形资产是否易被重新配置？ 停止 无形资产在核心业务以外的应用是否有价值？ 否 是 否 是 无形资产是否有明显特点？ 是 否 市场先行者是否有优势？ 吸引力小 市场吸引力 弱 强 企业相关竞争力 示意性 是否能消除 能力差距？ 是否拥有足够的实力与现存企业竞争 ü ? ? 存在的机会 消费者 产品 流程 ? 利润 第二层面 第三层面 时间 已具备完整的能力基础 通过购买或自己发展所需能力 能力要求可能不十分清楚 企业能力 第一层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流 自身发展 外部并购、合资、联盟 企业保留对所有业务职能的最大限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象 迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥 Intangibles provide companies with a new way to compete—the capital-light way. In the old economy, a capital-heavy approach meant that market access was gained through capital investment. In the global new economy, market access is gained instead through superior value arising from a capital-light, intangible-heavy approach. Rather than owning everything, reliance on alliances and web-based business systems allows for a reduction in the unwise use of financial capital. While