宝铁组织分战略和其相关措施.doc

第七部分 宝铁组织分战略及其相关措施 “企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。 一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响 在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。 交大欧姆龙宝铁项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）发展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）。 交大欧姆龙宝铁项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展的基本路径①，如下图所示： 图7-1 组织结构历史变迁 组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。 二、宝铁组织结构的现状分析 从宝铁的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。 图7-2 宝铁组织结构图 宝铁目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从宝铁的运作来看，公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为宝铁的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从宝铁目前的生产运营状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管理层可以从容地进行宏观与微观的调控。当然，我们应该对企业的发展具有预见性，宝铁在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立管理，从组织上和客户管理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下图所示： 图7-3 宝铁新的组织结构图（考虑两库的接受） 三、宝铁组织结构的变迁模式 在探讨宝铁的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。 下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下图显示了不同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响 这是综合了500家著名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，很多事情不用多说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。 实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终影响组织成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反应，增加了组织的信息成本。而分权虽然可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调成本。对于单个企业而言，要有效降低由此而带来的协调成本。 在以上分析的基础上，根据宝铁的发展总战略，交大欧姆龙宝铁项目组认为宝铁的组织结构会呈现这样的变迁趋势： 宝铁应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。宝铁采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行前向一体化的战略。这就需要宝铁的组织结构向集权型职能组织发展，同时需要宝铁提高经营管理部门的生产预测能力。这将是宝铁相当长时间内的组织结构模式。 对于除了仓储以外的其他业务部门，宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。宝铁将来实行适度多元化的时候就需要宝铁考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当宝铁发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合