构建胜任力模型系统化特训营〔第一期〕.doc

基于胜任力模型的人才管理体系之胜任力模型开发实务 探讨话题的意义 经济环境的不确定性，世界经济整体下行趋势，都要求企业必须提高核心竞争能力、管控能力，快速地适应外部环境变化，才能保证企业生存与发展空间。 劳动力供需结构的突出矛盾，法制环境不断完善，使得企业劳动力成本直线上升，间接影响到企业的竞争能力。 粗放型管理面临的严峻挑战，原始的管理方式直接影响到企业的产品品质、管理效率和客户忠诚度，缺乏创新机制导致企业经营状况每况愈下。 胜任力模型就是提升工作效率，提高企业竞争力，提高企业选拨的准确性。 简单的讲就是建标准、选英才、育人才，它是公司管理的工具。 作为人力资源的管理者必须明白：人力资源管理者必须要有大格局意识，员工好进不好出，要选好人，选对人，选适合的人。 我们的思考 通过适度的精细化管理，降低人力资源成本，降低管理成本，提高企业的经济效益，间接提高企业的竞争能力。 缺乏精准选拔，而造成人才高流动率，生产经营事故频发，人才有效使用率不高，管理成本居高不下，企业人均利润率较低。 企业人才培养效率整体水平不高，培训预算被严重浪费，培训过程形式化，对业务的推进与提升作用不明显，培训预算的有效利用率不足15% 企业人才管理过度强调制度化建设，而没有从根本上解决人才的绩效预测和针对绩效改善的培养问题。 我们的假设 中外企业的差别 外资企业：人力资源中心设置有评价中心以及商学院是比较普遍的，非常重视选人和培养人，而对于薪酬和绩效制度化执行。 国内企业：对薪酬绩效非常重视，但对于选人和培训人不重视。 人力资源的重点工作就是应该选对人、培育人。而薪酬与绩效制度化。 胜任力模型开发就是对主观与客观评价的结合使用 本次培训能够达到的目的：我知道怎么去做模型 人力资源管理的新趋势 从关注岗位到关注人 绩效差异：归根到底是人的差异→业绩差异→人的素质差异，从关注绩效差异看胜任力标准系统化管理而非模块管理 基于战略的管理 强调发展与改善：如评价发展中心：如何针对性的培养与发展员工 人力资源管理的框架：需要建立的体系 系统的人力资源系统基本包括 基于胜任力的人力资源管理框架（先定标准、再测评、应用） 在做测评的过程中要注意： 在测试的时候：当别人给其作测试时不一定讲真话 在自己给自己测试的时候也不一定讲真话 解决企业的哪些问题 谁才是我需要的人才 企业面临的人力资源管理的困境 选拨不出能够为企业创造高绩效的员工 培训与开发对员工和组织绩效缺乏提升价值 绩效管理难以实现员工绩效的持续提升 绩效管理的公平性受到质疑 员工对未来发展很迷茫 我们的解决方案 在人员匹配上要明白三点： 人职匹配：能干事 人企匹配：留得住，因为能够得到精神需求的满足。 人人匹配：搭配、协调、共事、合得来 作为人力资源的管理者要明白：人力资源管理者往往是7分策略，3分技术，建立关系，联盟业务，管理老板。 日常事务：协调处理程序是否一致 不要读死书，也不好死读书，活学活用，技术-技巧 科学的未必有效 主观的未必无效 高绩效是指 业绩目标完成情况高于一般水平 实现业绩目标的工作效率高于一般水平 岗位任职者中少数人才能达到或实现 有研究表明：一个高绩效员工与普通员工要多创造20%-120%的效益水平。 高绩效 胜任力是高绩效的代名词 高绩效-胜任力是高绩效的代名词，行为的集合体，给予行为的落地。 评价：必须要有证据,将来要承担责任。 一般考察的形式：包括考试、考察（详细问、记录）情景模拟、量表（大学生招聘、校园招聘） 素质的冰山模型 行为 显性素质 知识/技能 能力 水面以下 态度、价值观、社会角色 隐形素质 自我定位 内驱动/动机 说明：越是水面以下，情景考察，但时间长，要掌握效度与信度的平衡. 我们的启示 人的素质是世界上最复杂的课题之一 人的素质是分层次的，有的素质很容易辨别，有的则很难；容易辨别的素质容易测查，反之则很难 隐藏越深的素质对人的工作影响越大，越不容易被准确地发现和测查. 人的所有素质都可以通过多种不同的行为进行外在表现，因此行为是对人的素质进行测查的重要介质 人的各层次素质彼此之间存在复杂的关联关系 行为的测评不是简单量表的测试，通常需要 ①行为访谈②情境模拟③面试、考察→考察一致性。 素质测评的核心是情景模拟和访谈，要有行为的测评证据。 行为的集合体→胜任力，而且是可以考察到的，是可测评的。 素质的内在结构模型 意识：是解决愿意不原意；行为与技能：是会不会的问题 对员工而言：影响的是意识，改善的是行为，管人就是管人心 人的评价 定性评价 2、定量评价 作为领导必须具备的意识是两种①他人