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第三篇 组织工作 第八章 部门划分与组织结构的类型 第一节 部门划分 第二节 典型的组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素 第一节 部门划分 部门划分的原则 部门划分的方法 部门划分的原则 精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则 部门间配合协调顺畅 部门划分的方法（一） 按照职能划分 优缺点 部门划分的方法（二） 按照产品分 优缺点 部门划分的方法（三） 按照地域分 优缺点 部门划分的方法（四） 按照顾客划分 优缺点 第二节 典型的组织结构类型 典型的组织结构的类型 包括： 机械式结构：直线职能结构（U型组织） 事业部制组织结构（M-型组织） 有机式结构：简单结构 矩阵结构 组织结构的协调与整合 （一）机械式结构（包括直线职能制与事业部制） １.直线制组织结构 □这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。 ２.直线职能制组织结构（又称 U型结构） □这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。 ３.事业部制组织结构（又称 M型结构） 特征与优缺点 ① 特征事业部制组织结构是对U-型结构的创新，又称“M-型组织”或“多分部结构”（M-form Organization, Multi-divisional Structure）。 事业部制结构在公司层不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织（设立分公司），每个事业部内部都建立起自己的U型结构（分公司内的直线职能结构）。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 事业部是一些相互联系的单位的集合，具有三个特征：⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；⑵具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位；⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。  ② 特点采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营”。 事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，使杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。   在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决策权：⑴事业发展的决策权 整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。⑵有关资金分配的决策权 资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，而不是交由分权的事业部处理。⑶高层人事安排权 公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业部那样的独立利益单位。   2. 有机式组织设计 简单结构 矩阵结构 网络结构 有机的附加结构设计 Ⅰ 简单结构－Simple structure Ⅱ 矩阵结构－ Matrix structure 有的企业需要按项目运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线-职能型组织结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵结构。 企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度。 第三节 团队的类型与特点 团队概念的由来 企业采用团队组织的方式 团队概念的由来 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality circle）和员工参与运动。 团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。 团队形式并不能自然而然地提高生产率。 企业采用团队组织的方式 临时性