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企业战略管理中人本策略模式选择 论文联盟www.LWLM.com编辑。　在信息极其丰富的时代，只关注一部分表面上更具影响力的利益相关者如投资者和服务对象，而忽视其他利益相关者的做法是不利于企业的长期生存和繁荣的，公司必须设法提前了解其利益相关者的需要并满足这些需要，而不是以后再获悉这些需要是什么。在管理者与组织成员进行沟通基础上，通过一系列的沟通教育计划，使企业的其他利益相关者了解并积极参与战略目标制定；在关注内部员工、外部投资者的利益满足基础上，关注供货商、客户、立规者、立法者、社会活动者、社团等的利益及满意度；企业就能达到利益相关者的平衡，即通过考虑所有重要利益相关者的需求、使用多种方法达到利益相关者的满意、贯彻利益相关者的价值（意味着组织与成员之间的互惠关系）等途径，使得企业战略管理效果达成源自利益相关者的贡献，使得利益相关者成为变革的参与、促进者，从而达到资源利用的均衡与利益公平。 　　 　　三、 监控、测评与管理相结合的动态过程策略 　　 　　战略管理是一个战略规划、战略决策、战略实施及战略评价的动态过程，包括持续过程的动态及内外环境协调的动态。现代企业战略管理虽然克服了以往事后监控的弊端，实施全过程监控，但这种监控只考虑战略管理的过程动态性而忽略了战略管理的环境动态性。监控、测评与管理相结合的动态过程策略，以企业战略管理各级目标为方向，以绩效测评为工具，以环境、战略与能力与协调原则，在实施绩效测评过程中不断审视环境的变化，来校准管理目标与员工行动。换而言之，这个绩效测评过程既是对员工行动向管理目标的校准过程，也是战略目标向环境变化的校准过程。 　　监控、测评与管理相结合的动态过程模式包括：第一，构建以战略管理和获得核心竞争能力为出发点绩效测评体系。首先，它要能够自上而下地将企业远景与战略转变为一系列有形的目标和计量方法，实现战略目标细化和分权；其次，它要将结果性的评价与动因性的评价综合起来，既包括对有关股东、客户和其它利益相关者的外部评价，又要兼顾有关的重要经营过程、技术革新和学习成长的内部评价，同时保留了结果性的财务评价，调动战略执行的各种驱动因素；最后，它要将客观评价与带有一定的主观评价结合在一起，将战略目标、行动、结果相联系，围绕战略进行测评管理。在实现战略的过程中，通过解决组织资源协调发展、利益和激励、个人目标与组织目标协调一致等问题，达到循环学习和增加组织附加值等创新基础和目标，籍此获得组织的核心竞争能力。第二，测评体系是具有诊断功能的交互控制系统。首先，构建的绩效测评体系的任务流程为：事先设定目标；对产出进行计量；计算业绩差异；将业绩差异信息进行反馈，以改变投入或经营过程，使得业绩的变化与预定的目标或标准取得一致。该诊断控制系统的主要任务是保证战略按既定的轨道运行。此外，该测评体系还需是一个能够对环境的不确定性具有强反应与适应能力的有效交互控制系统。满足：包含的信息必须易于理解；系统必须能够提供有关战略不确定性方面的信息；系统必须在企业的各个层次中（下转第70页）加以运用；系统必须能够激发产生新的行动计划。通过将注意力集中在战略的不确定上，管理层可以利用这种交互的控制过程来发现新的机会、激发创新行为和进行快速反应，对不确定环境下容易发生紊乱的经营过程进行有效的控制。第三，从命令与控制走向战略学习、反馈和创新流程。这种流程表现在：通过传达战略、使每个员工明了个人的活动对整体战略的贡献，来实现共享的战略框架，确立战略学习与创新的首要条件。收集有关战略的业绩资料，检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设，形成反馈流程。分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题，形成团队解决问题流程。通过上述流程，实现动态的系统思维，使组织内的成员能够清楚个人与全局的关系，了解每个角色之间的相互影响，以协助组织确定业绩驱动因素和实现方案，从而衡量变革并鼓励变革,最终实现促进团队学习的效果。由此造就组织持续的学习循环过程和创新能力。 　　 　　注释： 　　自从钱学森最早提出开放复杂巨系统的概念及其方法论以来，我国系统科学和系统工程工作者研究出诸多的理论和方法来确定系统层次，归纳总结起来一般是按照战略管理的公司级、经营级、职能级来进行两线整合。 　　魏宏森,曾国屏.系统论.北京：清华大学出版社，1999：5. 　　马克J爱波斯坦（Marc J. EpstEin）. 美国休斯敦莱斯大学、美国Jesse H. Jones 商学院著名教授。 　　交互控制实质上是企业的一种对话和学习机制，决定该系统的有效性的不是系统设计的技术特性，而在于企业对该系统的运用方式。其对战略不确定性的管理与诊断控制系统进行的例外管理不同，主要旨在帮助经理在整个企业中搜寻有关战略不确定的信息，促进组织的不断学习。但只有在诊断控制系统完