跨国公司管理〔组织管理〕.pptVIP

组织结构的定义 跨国公司的组织结构最关键问题—— 集权或分权的程度 组织结构的定义 分权—— 设在东道国子公司的管理人员具有一定经营自主权，根据东道国的具体情况，酌情开展业务活动 组织结构的定义 集权—— 跨国公司总部需要从全局角度统一协调各东道国子公司的生产经营活动，合理配置有限资源，保证跨国经营总体战略目标的顺利实现 组织结构的定义 组织结构设计和建立必须考虑的问题 1）组织结构的目标 跨国公司的组织结构的目标—— 保证跨国经营战略的顺利实施 组织结构的定义 2）管理范围与管理层次 考虑因素 ① 各级管理人员的能力—— 管理人员的管理能力越强，管理范围就越大 组织结构的定义 ② 跨国经营的产品种类—— 经营的产品种类越多，进入的行业越多，每个管理层次上管理人员的管理范围就可能越小 ③ 跨国经营的区域分布—— 子公司分布的国家多、范围广，需要建立较为庞大的组织结构，设置较多管理层次 组织结构的演变过程 跨国公司组织结构演变过程的三个阶段 1） 出口部阶段 委托独立经营的贸易公司代理出口业务→出口部门→在国外建立自己的销售、服务和仓储机构 局限性—— 东道国的关税、限额和其他进口壁垒的限制 组织结构的演变过程 2）国际部阶段 60年代初，美国的跨国公司普遍采用的组织结构形式是设立独立的国际部，加强对国际业务的管理 组织结构的演变过程 缺点—— 人为地把国际业务和国内业务分开，既不利于两大业务部门的互相支持和协调，也不利于在统一的战略目标下，进行公司资源的优化配置 组织结构的演变过程 3）跨国性组织结构阶段 实行多国战略的企业——以地区为导向的组织结构 总公司设立不同部门负责管理和协调不同地区的跨国生产经营活动 组织结构的演变过程 实行全球战略的企业——以产品为导向的组织结构，总公司设立不同部门负责管理和协调不同产品的跨国生产活动 组织结构的演变过程 实行跨国战略的企业——以地区导向和产品导向相结合的某种网络一体化式的组织结构 负责不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在一起，管理和协调跨国生产经营活动 组织结构的演变过程 跨国公司组织结构的演变过程 销售部→出口部→国际部→地区划分的组织结构→产品划分的组织结构→地区划分与产品划分结合在一起的组织结构 跨国公司组织结构的基本形式 组织结构的基本形式 1）国际业务部组织结构 2）地区组织结构 3）产品组织结构 4）职能组织结构 5）混合组织结构 6）矩阵组织结构 国际业务部组织结构 在国内企业组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务部门，其他部门均负责国内业务 国际业务部组织结构 国际业务部组织结构 适用条件—— 1）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大 2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大 国际业务部组织结构 优点—— 在企业进入国际市场后，有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动 由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税赋 有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养 国际业务部组织结构 局限性—— 国际业务部对生产要素的支配权很小 国际业务部与国内业务部易发生冲突 有关国际业务的许多重大决策迟缓，会削弱企业在国际市场上的竞争力 地区组织结构 将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动 地区组织结构 地区组织结构 适用条件—— 1）各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大 2）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高 3）跨国经营活动的区域分布较为分散 地区组织结构 优点—— 地区经理拥有较多的自主权 有利于根据当地市场的变化及时作出决策 强调各东道国子公司作为利润中心的作用 地区组织结构 局限性—— 各地区分部之间缺乏必要的沟通与协调 机构重叠和人才浪费 如果对地区分部的分权过多，总部很难进行有效的管理和控制 产品组织结构 根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动 产品组织结构 产品组织结构 适用条件—— 1）存在产品的全球性市场 2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产 3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低 产品组织结构 优点—— 加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调 有利于信息的交流与管理人员的流动 促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上 产品组织结构 局限性—— 经营决策权过于集中，子公司缺乏主动开拓业务的积极性 由于不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流 职能组织结构 按照生产、营销、技术、财务、行政