PROJECT选定预案.ppt

成功的Project选定 经营团支援选定核心Project 符合公司展望,事业部战略和目标的Project选定 正确的CTQ 选定 决定正确的尺度(Metric) 选定有效的Process 决定适当的范围 为成功地完成Project,需要经营团支援消除障碍 选定的Project 现在的年间预算/事业方向,或 应符合长期战略方向. Project的选择时以考虑对顾客,核心制品的方向以及与供给者的长期关系的影响为基准 Six Sigma Champion对Project的成功具有同样的责任 Six Sigma Champion应验证Project的妥当性,并说明其状态 Six Sigma Champion应密切联系Project的开发,检讨,完成 基本方向的确认 叙述公司的长期展望 叙述所属事业部的战略和目标 适合制品的选定 是否有市场性的制品 是否有顾客？ BB在手机出现后没有了顾客。 发掘新顾客的可能性？ 例）家庭用收音机市场消失以后开拓汽车用收音机市场 是否与新市场有关？ 潜在的市场规格是？ 成长可能性是？ 市场开拓环境是？ 政府管制 理解关系者集团等 是否符合公司战略及方针？ 全社方针 事业部方针 以下事项用图表显示？ 制品别市场规模的变动推移 制品别卖出额图表 制品别 RTY 或 DPU 制品别推定寿命周期与C/T CTQ 选定 改善制品的什么特性 是顾客重视的CTQ吗 VOC(顾客的声音)是什么？ CTQ越好，是否顾客就真正喜欢呢？ 为顾客能支付多少程度呢？ 请看下例. 宾馆判断的CTQ 好的热咖啡 干净的杯 干净的桌布 服务 VOC的 CTQ 好的热咖啡 迅速的服务(特别是,refill时) 容纳人员多,近的洗手间 近处有电话 会谈场所 对顾客品质的理解 品质里100% 满意的水平 尺度(Metric)的决定 立足于目标的事业部计划 普通事业部水平的计划的文书化(年间运营计划, AOP) 为事业部和现场识别核心尺度设定年间目标. -在运营侧面确认次年度要达成的主要成功目标 Project应立角于主要事业指南选定,并通过核心尺度可以测定 例举追溯Project 进行状态使用的尺度 例) 顾客满足 DPU COPQ C/T Six Sigma 成功钥匙 与财务成果直接联系的成就尺度的识别与改善 机会与缺点如何定义? 应测定什么 尺寸,电特性等 可以测定吗? 如果不可能测定时有无测定可能的代用特性 能否开发有效的测定方法与工具. 部门别时间别Process流程图作成 Project范围决定 考虑部门别业务分工 必要的努力和时间 难易度 可用资源 投资必要与否及规模 期待的财务成果的大小 对主要要因分析非附加价值作业 Process的范围是否适当？ 这项Process改善后CTP变好的程度？ Process构成的作业是否在BB的控制下？ 改善需要的期间是？ 改善结果期待的财务成果是？ 为确认潜在Project，收集的数据应综合于一个SITE 对现在运营Process的洞察 做得多好？(Baseline) 能做到多好？ (Intitlement) 如何改善？ (间隔缩小) 改善多少？ (目标) 工厂内各Process阶段的成就度与核心尺度比较进行分析。 在Process水平里如下尺度是必要的 顾客满足 DPU 低品质费用(COPQ) C/T Project优先顺序决定工具 现象分析Project 例) 目标对比实绩的趋势图表 Pareto图:利用最近数据 例) Process阶段别细分化及Pareto图作成 Project要略表 Project分数卡 为Project选定使用什么基准? 选定基准是否符合工厂/事业部目标 为Project成功完成必要的资源是什么? Project成功用什么经营用语表现? Project选定 公司展望,事业部计划及目标叙述 战略制品LIST 对战略制品的需要,寿命周期等预测 为达成目标要改善的Process? 列举成为Process的问题 Project后补LIST作成 决定Project范围 RTY, DPU, COPQ 等分析 决定Project优先顺序 投资对比效果 难易度 Project优先排序 以下面要素为基础决定优先顺序 -对事业的价值 对公司成就度的贡献度 - 必要资源 在革新Project选定履行作用的是资源的类型和量? 资本也包括在资源-即使不是资本集中的Project,也要确认主要Project里资本是否可用,是否在计划里? 完成时期 与新制品的初始时期相关 依照特定顾客的 issue 事业的战略性方向 Project优先排序 复杂性/大顾客危险 低 高 IDEA 高$$$s