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员工选拔与配置(08石家庄)
教学试用,谢绝拷贝 从单一标准向复合标准 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 从直觉标准向科学标准 A(Attention)—能引起求职者的注意; I(Interest) —能激起人们的兴趣; D(Desire ) —能激发人们求职的愿望; A(Action ) —方便求职者的求职行为。 本测试用于考察参测人员的职业兴趣和能力特长,以便确定其职业倾向。 该测试对于考察参测人员是否符合用人单位的职位需求具有参考价值。 要求参测人员诚实,限时作答。 面试正题 1.提问要循序渐进; 2.选择适当的提问方式; 3.提问力求通俗、简明、有力;问准问实 4.善于恰到好处地转换,收缩,结束与扩展 5.必要的声东击西 6.善于发挥目光、点头的作用 7.善于从言辞、音色(质、量、调)等方面区别被试的素质水平 8.把握被试的情绪,调和面试气氛 (3)面试的正题 面试结束阶段 1.可提些相对敏感、尖锐的问题。 2.给被试留段时间进行提问或弥补缺憾。 3.承诺反馈结果的时间。 4.在友好的气氛中结束面试 5.完整的面试记录 (4)面试结束阶段 面试评价 1.选择适当的标准形式 2.分项测评与综合印象测评相结合 3.横观纵察比较评判 4.注意反应过程与结果的观察 5.确定录用标准及优先次序。 (5)面试评价 使用人称:“我”/“我们”; 行为描述问题的构建; 眼神; 身体姿势突然无目的地发生变换; 手势慢且特重; 面部表情; 言语:自然/迟疑; 一致性:前后一致/与信息资料的一致; 过于流畅,像在背书; 4.面试的技巧:如何区别真实与慌言 第一印象(首见效应) 晕轮效应(强调负面信息) 投射效应(像我) 类比效应 相比错误和反差效应 中央趋势效应 刻板印象(心理定式) 盲点 5.面试误区 (三)评价中心 1.采用多种评价技术形式(工作模拟技术)。 2.主要用于管理能力测评:决策、人际关系、灵活性、现实性、动机、智力等。 3.把个体放在团体中进行评价,评价程序标准化。 4.评价人员接受过系统训练,熟悉被评价工作及和具体工作行为,具有经验。 5.评价结果由评价主体团体讨论最后做出。 6.评价过程分阶段进行,时间长,信息量大。 对评价中心的认知 1.准备工作过于复杂。 2.人力、物力、财力花费大,而且操作难度大、技术要求高,一般人很难掌握。 3.应用范围较小,主要用于管理能力的测评,而且一次测评的人数不宜过多。 4.自身存在一些不可克服的误差,且本身质量难以鉴定。 5.对高层主管的支持与帮助的依赖性较高。 评价中心的局限性 25% 81% 没有调查 44% 59% 46% 73% 38% 47% 实际运用频率 (百分比%) 管理游戏 公文处理 角色扮演 有角色小组讨论 无角色小组讨论 演说 案例分析 事实判断 面谈 评价中心形式名称 更复杂 ? ? ? ? ? ? ? 更简单 复杂程度 各种评价中心形式使用频率 评价中心的主要评价方法 要求被试在规定时间内阅读备忘录、信函等一系列材料,并给予相应处理。结束后,以口头或书面形式向主试说明处理行为的理由或依据。 信息方面:信息的收集与利用能力、处理问题的条理性与灵活性 ; 管理方面:计划、组织、协调能力;判断、沟通、决策能力;领导能力等 ;对人的敏感性 评价中心技术之——公文处理 评价中心技术之——无领导小组讨论 为被评价者(一般5-7人)提供一个问题进行讨论。讨论中不具体指定小组负责人,所有参加讨论者情境地位平等。评价者不参与讨论,只负责向被评价者介绍所要讨论的问题、规定所要达到的目标及讨论的时限(大约一小时)。 优点: 对被试分析、解决问题,领导及决策技能的评价效度较高。 缺点: 组间难以比较;题目设计要求较高。 对无领导小组讨论的评价 为被评价小组分配给一定任务(如购买、供应、计划或搬运),要求他们设法完成。通过观察被试在完成任务过程中的行为表现来测评他们的素质。 比较典型的管理游戏有:小溪练习、建筑练习等。 评价中心技术之——管理游戏 设置一系列人际间的矛盾与冲突,要求被试扮演某一角色进行模拟处理。通过对被试在不同人员角色中的行为表现进行观察记录,实施评价。 该方法对被评价者的观察和评价比较困难,复杂费时,但评价结果相对较为真实。 评价中心技术之——角色扮演 被试按照给定的材料组织个人的观点,演讲阐述自己的观点和理由。演讲后,评价者向被评价者进行提问。 该方法可以考察被试分析推理、语言表达、及在压力下的反应能力。 让被试先阅读一些有关组织中存在问题的材料,然后让他准备出
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