合作中致胜——跨国的公司RD活动的国际化战略述评.docVIP

合作中致胜——跨国公司RD活动的国际化战略述评 跨国公司已成为当今国际 经济 活动的重要主体。统计表明，某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP（美国通用公司与波兰）。跨国公司在资本金、技术、管理、营销等诸方面都具有巨大的优势。 科学 技术是第一生产力，随着信息革命和知识经济的 发展 ，跨国公司纷纷把新技术的 研究 与开发（以下简称为RD）放在头等重要的位置。进入20世纪90年代以来，RD国际化态势越来越明显。 一、跨国公司RD活动国际化的主要方式 跨国公司RD活动国际化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的 科技 资源，跨国界的开展活动。RD国际化兴起于20世纪80年代，在20世纪90年代掀起了高潮。美国与欧盟的一些大 企业 是领头羊，日本企业在20世纪80年代以前主要进行产品和资本输出，80年代后也开始从全球范围内吸取知识资源来支持全球性的市场发展。概括来讲，跨国公司RD活动国际化主要通过以下形式进行： （一）在海外建立独立的RD机构 这种方式的优势在于能较好的实现公司雄厚的财力与当地优秀的科研人员的结合，可以相对严格的控制研发活动所带来的技术知识 内容 ，维持技术垄断优势，并形成对当地生产的直接支持。例如惠普公司于1990年在日本设立实验室，其动因就在于获取 计算 机、通讯和测量领域的领先技术知识，主要是通过获取这些领域的人力资源来达到目的。该实验室的研究内容包括物理科学、半导体实验、照相摄像技术、大规模集成电路技术等日本在国际上领先的技术。微软公司先后在 中国 成立微软研究开发中心、微软中国研究院、微软技术支持中心等三大世界级开发、科研与服务机构，确立了微软在中国长期发展的战略。 这种方式的不足之处也是明显的。由于独资，这就给跨国公司在资本金的投入上提出了较高要求，而且要吸引最优秀的研究人员到实验室来工作也需比当地企业提供更好的待遇。风险大也是这种独立机构面临的一大挑战。 （二）基于技术搜寻的跨国并购 就技术战略而言，并购的目的是获得目标公司所附属的研发机构，但常常也伴随着对相应的生产性公司、销售性公司的购买，因为东道国政府与当地企业也有自己的打算。在目标企业选择上，那些技术水平高、科研能力强的企业往往成为各跨国公司争相鲸吞的对象。1995年索尼公司购买美国CBS唱片公司和美国哥伦比亚电影公司，以及松下公司购买美国MCI公司，都是看重这些美国公司的软件技术，即文化知识性技术的开发能力，从而通过购买，获得了在这一领域的生产与研发资源。近年来国际并购风起云涌，1999年，全球企业并购的交易总金额达到33100亿美元，逼近1990年至1995年6年的总和，而且并购的技术搜寻动机十分明显。 并购的最大优势在于可以实现原有企业和所购买企业在专业领域上的技术和知识的互补，以及地理上海外生产与研发之间的搭配，同时也能够控制新机构的研发成果。不利之处在于一方面资金投入巨大，另一方面在于由原有机构与所购买企业在研发差别、文化背景、人事冲突等方面带来管理上的不便，在这方面跨国公司的应对策略是采取研发与管理的当地化战略。 （三）与海外跨国公司或研发机构进行合作，结成RD联盟，或进行技术互换，实现技术共享 由某一跨国公司单独进行技术研发，不仅投入大，风险大，而且周期长，难以适应当代科技日新月异的发展速度。与其盲目竞争，不如合作，这样研发成本得以节约，风险也随之降低，可以在较短的时间内实现技术和知识的互补与良性共享。技术作为一种资源，通过流动得以实现优化配置。有关资料表明，1980年到1994年，美欧日在信息技术产业内的联盟达到2800多家，生物工程领域的技术联盟近1300家，新材料领域的技术联盟达到560多家。强强联合已经成为展开国际竞争的重要手段。计算机领域内，法国希尔公司、美国霍尼维尔公司与日本电器公司（NEC)的合作，目的就是同IBM在技术上决一雌雄。技术互换协议通常发生在拥有庞大技术开发投资和强大技术创新能力的少数世界级别技术垄断公司之间，互换的不是业已成熟或过时的技术，而是最新技术成果，主要涉及 电子 、化学医药等部门。合作已经成为竞争的手段，而且是强有力的手段。 由此带来的是企业对研发成果的控制力下降，研发的深度合作使严格的技术保密的困难加大。这是让CEO（首席执行官）们头疼的 问题 。 三种方式各有优劣，不同的跨国公司在选择上有不同的着眼点。转贴于论文联盟 二、 跨国公司RD活动国际化的现状与特点 (一）跨国公司的海外RD分支机构遍布全球主要 经济 区，数量多，增长快；海外RD占全球RD的开支比重大，增长快；由海外RD分支机构所注册的专利数量日益增多；海外RD 研究 范围涉及从基础 理论 到低端的技术 应用 及客户服务等技术的不同层