项目管理PMP应用在软件过程改进实践〔一〕工具篇.docVIP

专注PMP，软考，ITLT，P2培训 / 项目管理PMP应用在软件过程改进实践 （一）工具篇 引言 很多正在实施软件过程改进的公司或许有这样一些困惑：他们在实施过程改进有一段时间了，花费的时间和金钱也不少，但是收效却为什么不大？的确如此，不少公司花费了巨资请了CMMI的咨询机构对公司的软件开发过程体系进行咨询和培训，从无到有建立了软件过程改进小组（SEPG），制定了一套比较完善的流程框架体系，同时对研发人员进行过若干次培训。经历了这些的努力后，应该期待着公司研发人员的行为比以前要规范，软件质量比以前要好，客户比以前更满意，但实际情况是这样的吗？答案往往不尽如人意。不少公司甚至是出现没有预料到的负面现象：开发人员比以前更抵制流程，流程执行表面化，开发效率反而降低，产品质量没有明显的改善。因此他们不禁要问，到底是什么出了问题？ 笔者所在的公司同样遇到类似的问题，经过长期实践，我们终于发现，造成上述问题的症结主要是在流程的执行环节上，没有一个从上到下的自动化的流程执行体系（项目管理PMP中提倡管理的自上而下），导致过程改进始终停留在书面文档上，没有真正落到实处。笔者就这个话题，结合笔者所在公司几年来的实际经验，结合在上海欣旋学到的项目管理PMP知识，介绍如何利用软件工程工具来切实提高软件过程改进的实际效果。 发现短板 过程改进的实施是一个综合的系统工程，最终实施的效果取决于多方面的因素。卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）很早就描绘出了著名的“质量三角形”，形象的说明了产品质量和生产率一般是由三个主要的因素决定：人、流程和技术/工具。如图1所示。 其实这个图也可以用时下比较流行的“木桶”理论来进一步的解释，即过程改进的效果是由三块木板拼成的一个木桶，实施效果取决于构成整个木桶的最短的那块木板。我们需要找出其中到底是哪块木板最短。而在实际情况中，我们会发现，大部分公司往往重视的是“流程”和“人”这两块木板，在完善流程和大力培训人员的同时，忽略了“工具”的同步改进。“工具”便成为制约过程改进实施???短板。 以项目管理PMP工具为核心 我们知道，大部分的公司或多或少都需要用到项目管理PMP理论中涉及的一些知识体系，如项目计划、风险管理、人力资源管理、沟通管理等等。据我们观察，中小型企业在项目管理的活动中，在工具的运用上还是仅仅限于项目进度的管理，即只管理到计划本身，没有综合管理项目过程中的管理活动。其实流程改进的很多的活动，最终也是会体现在项目管理的活动中，如果忽略这些活动的管理，流程的贯彻和执行就会进入一个黑盒子状态，SEPG的人员不清楚制定的流程是否合理的运用，SQA的人员不清楚流程执行中的细节状态，找不出偏差和问题，公司领导也不知道质量问题的发生根源在哪里。针对项目管理在产品开发过程的重要性，我们考察了业界一些项目管理工具的优缺点后，发现很难有一个现成的工具产品符合我们对项目管理和流程管理有机结合的需求，于是笔者带领了一支有丰富开发经验的技术小组，开始了自行研制开发基于WEB的综合项目管理系统的工作，历时一年之后，我们的系统ProgramConsole开发完成。这个系统在公司推广后，收到很好的效果。ProgramConsole可以很方便的了解到目前全公司各部门正在执行的项目情况，包括计划进度、问题列表、风险列表、流程执行情况、人力资源使用情况和质量情况。同时，由于ProgramConsole设计之初就定位为综合项目管理信息门户，所以集成了即互相独立，又紧密关联的其他工具的内容。这些工具包括流程管理系统、文档管理系统、缺陷跟踪系统、需求管理系统和测试管理等。后文将就进行更详细的介绍。 以流程管理工具为引擎 流程（Process），即一系列有关联的、有顺序的活动的集合。流程是以前好的经验的总结，是不断重复以前正确做事的方法。更精炼的说，流程要告诉我们的是：正确的人，在正确的时间，做正确的事情，将会得到正确的结果。CMMI其实就是一个以流程改进为核心的一种软件企业能力提高的模型。因此流程改进在一定程度上成为过程改进的核心工作。 一般来说，流程体系可以用一个金字塔来描述，最上面一层是公司级政策性文件(Policy)，中间是具体的开发流程，如软件开发流程、测试管理流程等。最下面的是一些更详细的指导文件，如检查表（Checklist）、模板（Template）等等，如图2所示。 图2、流程体系框架 正如前文所述，很多公司往往把注意力放在流程本身的完善上面，始终把制定书面流程作为工作重点，而忽视了流程如何更好的执行，更好的被贯彻到日常工作中。其实，对于大部分的研发人员，甚至包括领导层，都没有太多的时间去阅读繁杂的、枯燥的流程内容，无法记住流程中太多的规定，如果要靠个人的自觉性来保证流程的执行，其难度可想而知。 笔者所在部门也承担着流程制定和