工程管理办法概览.doc

目 录 1 总则 1 2 主要职责 2 3 主流程各环节重点内容及要求 3 4 保障体系 8 5 附件 8 总则 为规范公司主营业务，规避公司经营风险，提高工作效率，特制定本制度及对应的管理工作流程。即规范从公司主营业务合同的产生到合同的结束整个过程各环节、各部门的职责分工及管理要求。 主要原则 计划管理的原则：合同签订后，合同的履约过程实行计划管理，总计划为：《工程进度计划》；子计划为：《采购计划》、《生产计划》、《人员计划》、《资金计划》。本管理办法突出主营业务合同执行的计划管理。 流程化原则：从公司主营业务合同的产生到合同的结束整个过程各环节实行流程化管理。主营业务由主流程，各环节有若干子流程，主流程中包括若干子流程。各子流程包括：投标子流程、签约子流程、合同交底及开工准备子流程（各总计划及子计划编制孙流程、设计孙流程、工程预算编制孙流程、图纸会审孙流程）、采购子流程、生产子流程、施工子流程、验收移交子流程、售后客服子流程等。 源头管理和控制原则：合同签定及履约全过程实行源头控制。一方面，合同就是命令，是进军的号角，合同一旦签定就要马上行动并进入各流程管理计时；另外一方面，所有管理及控制都要体现源头管理和控制的原则，抓住了源头，才抓住了根本。 标准化原则：一方面，各环节各部门要制定各作业的工作标准、岗位作业指导书，实现标准化作业；另外一方面，为规避公司经营风险，提高工作效率，主营业务合同必须执行固定格式范本。主要有三种：《工程承揽合同》、《设备买卖合同》、《服务合同》。 科学统筹，紧前安排的原则：改变目前施工设计及工程前期准备工作安排的不紧前和不科学的工作习惯，即：目前的习惯是：设计方面，施工设计在等合同签订后，并且要准备开工的时候才安排突击施工设计；工程方面，工程准备工作要等合同签订后，施工设计图出来后，甲方催促开工时才进行开工准备。今后施工设计及工程施工的安排必须在中标后第一时间内反应和安排施工设计及开工准备工作，工程材料的采购及生产排产依据中标材料清单先在开工前安排第一批次材料及设备到货，待施工设计完成二次材料清单后进行对应调整。 主要职责： （一）销售部：负责按照公司《投标子流程》确定投标及传递投标申请单；中标项目申请签约，末中标项目按照投标规定办理投标保证金退款。 （二）投标办：负责按照公司《投标子流程》编制报价文件、投标文件并组织投标；负责按照公司《合同签订子流程》起草并签订合同。 （三）设计部：负责按照公司《设计子流程》及投标办、工程部下达的任务单制作投标方案、出施工图及材料清单；负责按照中标材料清单录入金碟K3系统；计划外材料追加审批及材料清单变化后在K3系统中的维护；出竣工图等。 （四）工程部：负责工程项目的有效组织安排、资源协调调度指挥、项目施工管理、项目进展跟踪检查等项目全过程管理工作。即：从合同交底一直到工程验收移交整个履约阶段的组织、协调和管理工作。其角色为合同履约公司的总司令部。 具体主要职责为：组织工程《项目施工组织总设计》的编制及审核，分解各资源需求计划，编制工程进度、采购、生产、人员、资金、回款等各子计划；按照《项目施工组织总设计》、《合同交底及开工准备子流程》、《施工子流程》及各子计划要求分别下达各项目设计、图纸会审、分批次采购、生产、发货的任务单指令；下达施工、各工地人员及工厂到工地人员分批次的调动任务单指令；下达各项目调试、验收移交的任务单指令；确定开工时间并下达开工命令；组织协调开工的准备；组织跟踪工程项目施工的材料、人员、技术等安排和支持；控制合同履约阶段的总体工期进度、成本、质量、安全等指标；协调工程中设计变更与施工的配合；负责按照各计划的审核、跟踪及监督执行情况；负责《生产计划》的审核及生产任务单（制造命令）的审核确认及完成情况跟踪；负责对照工程预算及材料发货计划对材料发货的审核确认；负责公司K3物料进出部分及生产管理模块的操作及账务处理；负责按照《物控及仓库管理办法》及《工程激励制度》执行开单奖罚；负责审核现场分包工程的合同签订及临时用工协议、确定分包工价及计件工价 项目经理部：负责按照与公司签订的《项目经理聘任协议》（目标责任状）完成工程项目的工期、质量、成本、安全等指标目标任务；负责完成项目经理现场考察；负责完成施工图纸会审；负责编制《工程项目进度计划》（包括人员计划）、《项目施工方案》；负责按照审定的《工程项目进度计划》、《项目施工方案》、施工图纸及材料清单按照《施工子流程》组织现场施工和现场管理； 负责现场分包工程的合同签订及临时用工协议的签订（要有固定格式）；负责公司确定的辅料包干范围的采购；负责每周一书面定制格式汇报工程进度情况；负责计划外材料追加审批流程及费用审批。 采购部：负责按照《工程项目进度计划》工期要求及工程